Спойлер: это не KPI на три года
Спрашиваешь собственника, топа или CEO: «Какая годовая цель у вашей компании?» В ответ – EBITDA, выручка, маржа, NPS или загадочное «масштабирование». Спрашиваешь ещё раз: «а стратегическая?» - получаешь то же самое, только растянутое на несколько лет.
Стратегическая цель при этом почти всегда понимается как тот же KPI, только на три–пять лет вперёд.
Я долго не мог понять, почему так происходит. Вроде бы говорим о стратегии, а разговор почти неизбежно скатывается в финансовые и бизнес‑метрики. И как следствие такого взгляда зрелые управленцы на полном серьёзе утверждают, что в сегодняшнем VUCA‑BANI мире долгосрочное планирование невозможно, поэтому «стратегия умерла» и остаётся жить в тактике и операционной оптимизации.
Но дело не в «смерти стратегии» и не в сложности среды. Дело в базовом рассинхроне: что каждый вкладывает в понятие стратегических целей. Пока под ними подразумеваются расширенные KPI на три-пять лет, любой разговор о стратегии неизбежно съезжает к BSC, OKR и таблицам метрик.
А по-хорошему это не цифра, а формулировка будущей конфигурации бизнеса: роли на рынке, поля игры, модели создания ценности и ключевых способностей.
Почему вопрос о том, что такое стартегические цели - важен?
Как-то раз, в один из стратегических циклов акционер принял волевое решение: убрать весь текст и вынести «стратегию» состоящую только из подзаголовка «Цели верхнего уровня» - Выручка, Доля рынка и EBITDA. Остальные члены совета директоров спорить не стали (а стоило бы). Нужно ли говорить о том, что через полгода на очередном заседании СД ни топы, ни сами независимые директора не смог ответить на вопрос - есть ли прогресс по стратегии или все просто работали с операционной эффективностью?
Плохие стратегические цели: когда их превращают в метрики
Вбиваю в поисковик «стратегическая цель это» и в поисковой выдаче первым идет сслыка на сайт okr-academy. И вот один из самых наглядных примеров заблуждений (и не единственный - та самая первая страница выдачи - мусор):
Стратегия – это долгосрочный план действий…
Стратегические цели представляют собой конкретные, измеримые и определённые во времени результаты, которые компания планирует достичь… Они обычно сформулированы в виде показателей (объём продаж, рыночная доля, уровень удовлетворённости клиентов) и сроков (на год, два…)…
Часто, когда мы спрашиваем собственников о стратегических целях, первыми называют финансовые показатели – прибыль, выручку.
То, что стратегия – никакой не «план действий», в этой статье даже не будем подробно разбирать – уже была отдельная серия про «стратегия ≠ план». Здесь важна вторая часть: стратегические цели все равно часто трактуются как конкретные показатели, да ещё и преимущественно финансовые и операционные.
Дальше всё развивается по знакомому сценарию. Академия учит нас использовать BSC и описывать цели по четырём перспективам: финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и рост. В другой статье на том же ресурсе даётся список из 80 метрик по этим перспективам – от выручки и ROI до производительности, текучести, NPS и «уровня автоматизации» и всё это подаётся как «метрики для стратегических целей».
Но позвольте: это финансовые и бизнес‑метрики, которые роднит со стратегическими целями ровно один признак – их вымученная долгосрочность. Их просто растягивают на три–пять лет и объявляют стратегическими, хотя по содержанию это операционные KPI, каскадированные вверх с годового горизонта.
Даже правилах разработки BSC указано, что они разрабатываются только ПОСЛЕ разработки стратегии как поддержка ее выполнения, а не как инструмент её создания.
И так топ-менеджеры начинают говорить о своей стратегичности только на том, что могут протягивать в далекое и не очень далекое будущее свои операционные показатели. И здесь можно, конечно, возразить: «это понятие ненормативное, каждый волен вкладывать свой смысл в определение стратегических целей».
Возможно, вы будете по‑своему правы. Но тогда какой смысл называть трехлетние операционные цели стратегическими? Чем плохо название «трехлетние операционные (финансовые) цели»? Почему бы не называть вещи своими именами?
Почему стратегию видят по-разному: оптика managerial mindset
Есть ещё одна причина, почему разговор о стратегии так легко скатывается в KPI – управленческая. В модели Leadership Pipeline переход от функционального менеджера к бизнес-менеджеру – это не просто рост числа подчинённых, а смена масштаба мышления: от оптимизации своей функции к ответственности за целый бизнес.
Функциональный менеджер отвечает за результат своей области: бюджет, сроки, KPI подразделения. В этой оптике стратегия естественно воспринимается как ещё одна вертикаль со своими целями и показателями – не как вопрос о позиции бизнеса, а как очередной план выполнения.
Мышление бизнес-менеджера начинается там, где руководитель отвечает за P&L, приоритеты и компромиссы между функциями. Авторы Leadership Pipeline считают этот переход одним из самых трудных: он требует способности видеть бизнес целиком, а не через призму своей функции. Пока этот сдвиг не произошёл, стратегия остаётся для человека задачей «как выполнить план», а не «какую позицию мы строим».
Отсюда практический вывод: если топ-команда обсуждает стратегию языком функциональных KPI, дело чаще не в слабой методологии, а в том, что в комнате доминирует функциональный уровень мышления. Задача CSO – не навязать определение стратегической цели, а помочь команде перейти в другую управленческую оптику – от управления KPI к разговору о конфигурации бизнеса.
Почему плохо называть операционные метрики стратегическими
Начнём с того, что сами метрики не плохие. Выручка, маржа, EBITDA, NPS, производительность – всё это важные параметры. Проблема начинается, когда им дают статус стратегической цели и тащат наверх, вместо формулировок будущей позиции и конфигурации бизнеса. Если разложить по пунктам, получается так.
Во‑первых, превращаем состояние системы в её цель. Операционные метрики описывают, как чувствует себя уже существующая конфигурация бизнеса: текущая модель, портфель, процессы. Стратегическая цель должна описывать, какую конфигурацию в принципе нужно построить. Когда «цель» = число, любая конфигурация считается допустимой, если она даёт это число. Все же в курсе такого трюка, когда сокращались инвестиции в развитие, чтобы к концу года получить красивую EBITDA?
Во‑вторых, мы подменяем вопрос о выборе вопросом об улучшении. Операционная цель отвечает: что улучшить в том, что уже есть. Стратегическая цель отвечает: что мы должны поменять в самой конструкции бизнеса.
В‑третьих, мы убираем уровень стратегических отказов. Настоящая стратегическая цель почти всегда подразумевает отказ: не идти в один рынок, чтобы пойти в другой; не держать старый продуктовый контур, если собираешься жить в платформенной логике. Операционный KPI редко требует отказаться от поля игры – он требует только улучшить показатели.
В‑четвёртых, декомпозиция идёт от результата, а не от замысла. Как только наверху стоит число, дерево целей и инициатив выстраивается вокруг него: «что сделать, чтобы достигнуть X». Настоящая стратегическая цель начинается там, где декомпозиция идёт от решения, каким бизнесом мы готовы стать и какие способности ради этого собрать. «Не можешь измерять - не можешь управлять» - это лозунг операционнного контура.
В‑пятых, стратегический горизонт оказывается фальшивым. Время само по себе не делает цель стратегической. Если взять операционную метрику и растянуть её на три–пять лет, она остаётся операционной, только длинной. Появляется трёхлетняя таблица KPI, но всё ещё нет ответа, какой конфигурацией бизнеса под этими цифрами компания собирается жить.
Ещё один аргумент в пользу того, что стратегия – это не операционный KPI: стратегия может существовать на трёхлетнем горизонте, даже если у неё нет готового плана и детализированных показателей, но есть выбор поля игры, будущей позиции и логики выигрыша.
Не‑стратегии: когда метрика становится центром документа
Возьмём типичный пример, который я взял после изучения пары сотен стратегий ведущих компаний, в том числе и залистингованных на Мосбирже – вверху документа стоит:
«Наша стратегическая цель – выручка 10 млрд к 2029 году»,
…ниже – дерево факторов по так называемой «формуле прибыли» (ассортимент, цены, каналы, эффективность), в конце - список от 5 до 15 «стратегических проектов» с бюджетами. Всё аккуратно, всё связано, но это дерево от чистой прибыли или EBITDA, а не стратегия.
Вот типичные плохие формулировки из реальных документов солидных и крупных компаний, где под названием «стратегические цели» скрываются показатели, пожелания или лозунги без описания будущей конфигурации. Пока что даю их обезличено, но думаю, что вы и сами их узнаете:
- «Увеличить EBITDA на 150 млрд рублей к горизонту стратегии».
- «Достичь рентабельности по EBITDA выше 7%» или «увеличить выручку на 20%» как главные стратегические цели.
- «Чистая прибыль – более 65 млрд рублей, среднегодовой темп роста комиссионного дохода — более 13%, рентабельность капитала – более 18%».
- «Стать лидером рынка», «масштабировать бизнес», «повысить NPS на 10 пунктов», «создать комплексного игрока».
Это удобный формат управленческого документа, но в моём рейтинге оценки качества стратегий такие бумаги гарантированно получат статус «не‑стратегия».
Плохая цель подменяет конфигурацию цифрой, лозунгом или списком инициатив.
Там нет ответа на вопросы:
- что является главным препятствием для того, чтобы замысел реализовался?
- в какой игре компания собирается выигрывать и от чего отказывается?
- за счёт какого выбора она рассчитывает на преимущество?
- какую конфигурацию бизнеса под это строит и в чем заключается трансформация?
- какие способности должны появиться, которых сейчас ещё нет?
Есть только развернутая схема «как организовать текущий бизнес и как улучшить его показатели». Это управление операционной моделью, важное и нужное. Но это не стратегия. А в ряде случаев (и они хорошо считываются) такие документы превращаются в удобный инструмент, чтобы задним числом обосновать перед советом директоров или инвесторами очередной CAPEX под видом стратегии.
Что такое стратегическая цель на самом деле
Стратегическая цель - это формулировка будущей конфигурации бизнеса: роли на рынке, поля игры, модели создания ценности и ключевых способностей. Ради неё стратегия делает свой выбор и свои отказы.
Она называет не цифру и не список инициатив, а кем компания должна стать и в какой логике выигрывать, чтобы выбор имел смысл.
Стратегическая цель не равна стратегии: стратегия шире и включает сам выбор и готовность его пересматривать. И она не равна KPI: KPI показывает, движется ли компания к этой конфигурации, а не является ею. KPIs существуют, потому что операционному уровню сложно оперировать абстракциями на уровне бизнеса и выше.
Стратегическая цель и стратегия не живут в последовательности «сначала одно, потом другое» (так, как нас до сих пор учат даже на курсах разных уважаемых директоров), они формируются совместно вокруг диагноза ситуации, но при этом играют принципиально разные роли во времени и по содержанию.
Цель и выбор формируются совместно: диагноз ситуации рождает гипотезу о будущей конфигурации, первые стратегические решения её проверяют и уточняют, и так до тех пор, пока выбор и цель не станут взаимно согласованными.
Чем различаются цель-стратегия и план
Стратегическая цель отвечает на вопрос: каким бизнесом мы хотим стать. Стратегия отвечает: какой выбор сделаем, чтобы в этой конфигурации выигрывать. Стратегический план отвечает: что именно, кем, с какими ресурсами и в какие сроки будет сделано. Поэтому цель – ориентир, стратегия – логика и набор выборов, а план – управляемая программа исполнения.
Хорошие стратегические цели
По определению выше хорошая стратегическая цель называет конфигурацию бизнеса. Она также подразумевает отказы.
Хорошие цели по публичным стратегиям (сразу оговорюсь, что формулировки ниже сжаты до описания целевой конфигурации и это воспроизведение возможных стратегических целей по публичным материалам в качестве иллюстрации, а не полные дословные стратегии):
- Netflix. Стать глобальным сервисом развлечений по подписке для массового зрителя: строить ценность на потоковом доступе, каталоге и персонализации — и перестать считать доставку DVD основным контуром бизнеса.
- Microsoft эпохи Сатьи Наделлы ( Satya Nadella ). Стать платформой производительности и облачных сервисов для корпоративных клиентов, где Windows – один из продуктов, а не центр бизнеса; собрать способность строить облачную инфраструктуру мирового масштаба и не делать ставку на собственную мобильную операционную систему.
- Dyson. Остаться премиальным инженерным игроком в категориях бытовой техники, где преобладают массовые стандартизированные продукты; побеждать за счёт собственной инженерии и прямого доступа к клиенту, а не ценовой конкуренцией на массовом рынке.
- «Элемент». Стать ведущим поставщиком электронной компонентной базы и модулей на зрелых технологических нормах – от 65 нм – для отраслей с длинным циклом; наращивать под этот контур производство и инженерную базу, сознательно не инвестируя в самые передовые технологические процессы.
- Московская биржа ( Moscow Exchange ). Выйти из роли чистой инфраструктуры для профессиональных участников в роль точки входа конечного клиента на финансовый рынок: развивать платформенный доступ и продуктовый контур, а не ограничиваться обслуживанием инфраструктуры для B2B-участников.
Разница между хорошей и плохой целями не в амбиции и не в горизонте. Первая отвечает на вопрос: каким бизнесом стать. Вторая подменяет конфигурацию её проверкой или пожеланием и снова сводит стратегию к плану показателей и инициатив.
Формулирование таких целей – не аналитическая процедура, а управленческая смелость: признать, что данных о будущем не существует в принципе, есть только диагноз, интуиция и готовность отказаться от части привычного мира ради нового. Это не поэтическое допущение, а рабочий принцип: там, где заканчиваются данные, начинается инсайт, и именно он, а не таблица метрик, лежит в основе настоящего стратегического выбора.
Именно инсайт удерживает цель от двух соседних ловушек – большого лозунга без диагноза и мелкой моторики, где цель незаметно ужимается до размера текущих ресурсов. Разбирал эту дилемму отдельно в посте про большие лозунги и мелкую моторику. Здесь важно другое: хорошая стратегическая цель – не компромисс между амбицией и реализмом, а результат инсайта, который заранее видит нужную конфигурацию бизнеса и масштаб разрыва с текущим состоянием.
Проверка одной строкой: если формулировку можно заменить на «вырасти на X%» без потери смысла, это не стратегическая цель. Если вместо неё достаточно списка проектов без выбора и отказов, рядом, скорее всего, нет и стратегии.
Когда наконец начинаем говорить на одном языке
После такой развязки становится проще: мы начинаем говорить на одном языке. Стратегия – это не план и не дерево KPI, а замысел о будущем положении компании и способностях выигрывать или, хотя бы быть устойчивыми.
Стратегические цели – это формулировки этого будущего положения и набора способностей. Метрики и BSC – это язык измерения движения к этим целям, а не сами стратегические цели. OKR – система исполнения и фокусировки, которая помогает реализовывать стратегический выбор, но не заменяет его.
Если хотите проверить свою ситуацию, возьмите документ со словом «стратегия» на обложке и уберите из него все цифры. Останется ли там ответ на вопрос, каким бизнесом вы хотите стать и за счёт каких способностей выигрывать – или останется только список проектов и KPI? Помните, что хорошая стратегия - это не .xlsx и не .pptx. Это сюжет!
А как у вас в компании? Стратегические цели – это действительно формулировки будущей позиции и способностей или всё ещё «операционные метрики на три–пять лет», аккуратно разложенные по полочкам BSC и OKR?
И вы по-прежнему, заменяя стратегические цели операционными или финансовыми метриками, ищете главную проблему в исполнении?