Масштабный замысел против «реализма»: как strategic intent, stretch goals и BSC борются за душу стратегии
В продолжение разговора о фундаментальных компромиссах стратегии стоит назвать ещё один - не менее важный, чем борьба exploration vs exploitation. Он очень похож на дилемму из прошлого поста, но это только на первый взгляд. Это компромисс возникает, если отступить в логике формирования стратегии на шаг назад от выбора между сегодня и завтра к предшествующему ему выбору - между масштабностью замысла и его релевантностью текущим ресурсам.
Масштабность стратегического замысла в корпоративной стратегии - это не про безответственный риск, а про способность формулировать амбициозные цели, которые выходят за пределы текущих ресурсов и компетенций компании, и уже под них перестраивать стратегическое управление, бизнес‑модель и систему бюджетирования. Такой подход опирается на концепцию strategic intent (стратегической интенции) Гарри Хэмела и Прахалада, идеи о «разрыве» между амбициями и ресурсами, исследования Stretch Goal Paradox об эффекте амбициозных целей и классическую дилемму exploration–exploitation Джеймса Марча в стратегическом управлении.
На этом фоне становится понятна ограниченность традиционного «реалистичного» стратегического планирования и Balanced Scorecard Роберта Каплана и Дэвида Нортона: эти инструменты отлично работают для эксплуатации зрелого ядра бизнеса, но плохо переносят по‑настоящему амбициозные, долгосрочные цели.
Самая опасная фраза в стратегической дискуссии - не «давайте рискнём», а «давайте будем реалистами», потому что она превращает топ‑менеджмент в АХО (при всем уважении), а стратегию - в план по благоустройству территории.
Почему это важно для любой стратегии сегодня
Потому что в большинстве компаний стратегическая дискуссия начинается с конца. Сначала обсуждают бюджет, ограничения, доступные команды, риски исполнения - и только потом осторожно пытаются придумать цель, которая во всё это поместится.
Это и есть культ релевантности. Он производит понятные, защищаемые, но почти всегда немасштабные стратегии.
Именно поэтому столько компаний прекрасно умеют улучшать текущую модель - и так редко создают новую. Они думают от существующей конфигурации, а не от будущего масштаба.
Говорят, что большинство стратегий проваливается из-за плохой реализации.
Но, по-моему, большинство стратегий проваливаются в момент формулировки - когда цель компании заранее ушивается по меркам текущих ресурсов, а не растягивается по размеру амбиций.
Стратегия очень скромных и осторожных компаний
чуть эффективнее использовать то, что уже есть; чуть аккуратнее распределить бюджет; чуть лучше настроить процессы; но не стать другой компанией.
Так стратегия превращается в улучшенную операционку.
Фраза «давайте будем реалистами» - на самом деле эфимизм для капитуляции будущего перед текущими ограничениями.
Стратегический замысел: амбиции выше ресурсов
Strategic intent - это про осознанный разрыв между амбициями и имеющимися ресурсами. Именно против установки «давайте будем реалистами» в конце 1980‑х выступили Гэри Хэмел (Gary Hamel) и К.К. Прахалад (C.K. Prahalad) в своей концепции Стратегического замысла или интенции - Strategic Intent. Их ключевая мысль была провокационной: великие компании не подгоняют амбиции под ресурсы, а они сознательно создают разрыв между ними. Крайне провокационной, если учесть, что Гэри Хэмел и К.К. Прахалад - это представители школы competence-based view, тесно связанной с ресурсным подходом (RBV).
Strategic intent - это не слоган и не мотивирующая формулировка для сотрудников. Это долгосрочная, почти навязчивая стратегическая интенция, которая заметно превосходит текущие возможности компании и тем самым заставляет её создавать новые компетенции, а не просто эксплуатировать старые.
То есть сильная стратегия начинается не с вопроса: «Что реалистично для нас сейчас?» А с вопроса: «Что должно стать для нас возможным в будущем, даже если сегодня это выглядит непропорционально нашим ресурсам?»
Хэмел и Прахалад опирались не на абстракцию, а на вполне конкретные кейсы компаний, которые в момент старта явно уступали лидерам рынка по масштабу, капиталу и позиции.
Один из самых известных примеров - Komatsu против Caterpillar. По сути, Komatsu поставила себе цель не «усилиться в своей нише», а окружить и догнать глобального лидера тяжёлой техники.
Это и есть strategic intent в чистом виде, а стратегия - это последовательное наращивание слоёв преимущества под эту амбицию.
В той же логике авторы рассматривали и японские автокомпании, которые в 70-80‑е не просто улучшали внутреннюю эффективность, а целились в глобальное лидерство, несмотря на очевидное неравенство стартовых позиций с американскими гигантами.
То есть вопрос был не в том, насколько амбиция «релевантна» текущей базе. Вопрос был в том, готова ли компания жить с этим разрывом достаточно долго, чтобы построить под него новые способности.
В этом смысле масштабность - не романтизм, как можно подумать. Это управляемое несоответствие между тем, что у вас есть, и тем, во что вы решили превратиться.
Замысел задаёт образ и будущий горизонт организации, а планирование без него вырождается в техническое выравнивание ресурсов с текущими возможностями. В долгосрочной перспективе это ведёт к ослаблению конкурентоспособности организации.
Здесь важно не скатиться в другой экстремум - в безусловную романтизацию чрезмерно больших целей.
Парадокс Сверхцелей - не все так гладко
Парадокс сверхцелей объясняет, почему амбициозные KPI часто разрушают компании, а не развивают их. Профессор Сим Ситкин (Sim Sitkin) и его коллеги показали, что те организации, которым сверхцели могли бы помочь, как раз используют их реже, а чаще ими злоупотребляют компании без запаса устойчивости.
Сверхцель (Stretch goal) в концепции стратегической интенции - это цель, которая одновременно:
экстремально сложна; экстремально нова; требует выйти далеко за пределы текущих способностей организации.
Со временем, принципы постановки сверхзадач, попав в широкие народные массы начали трактовать по-своему.
Некоторые горе-руководители начали воспринимать Stretch goal как универсальный мотивационный допинг. Кто-то опустил сверхцели cо стратегического на операционный уровень и и стали смотреть на них как на амбициозные KPI.
Stretch Goal Paradox - показывает ключевые причины, почему концепция сверхцелей искажается на практике.
Первая ловушка - ошибка выжившего. Руководители вдохновляются историями культовых компаний вроде Toyota, Apple или Southwest Airlines и видят только красивый фасад: лидер поставил безумную цель, и команда совершила чудо. За кадром остаются сотни обанкротившихся компаний, которые пытались сделать то же самое, но скопировали инструмент, не изучив ни контекст, ни запас свободных ресурсов у тех самых лидеров.
Вторая - подмена понятий. Большинство начальников считают, что сверхзадача - это обычный KPI, умноженный на два: «масштабировать бизнес», «удвоить EBITDA». Знакомый стиль? Они требуют от людей работать по 14 часов в сутки и быстрее «крутить педали», хотя сверхзадача по Ситкину принципиально недостижима старыми методами. Её смысл не в том, чтобы выжать из людей соки, а в том, чтобы заставить их кардинально изменить процессы и найти новые подходы. Если руководство не готово к трансформации и ключевые процессы не меняются, люди просто выгорают.
Третья - отчаяние вместо расчёта. Погрязшие в кризисе компании используют амбициозные цели как аналог лотерейного билета. Но сверхзадача требует права на ошибку и готовности к экспериментам, а у кризисной компании нет на это подушки безопасности - ни ресурсов, ни денег, ни времени. В условиях дефицита запредельная цель порождает не творчество, а страх, панику и паралич.
Четвёртая, и самая опасная, - игнорирование побочных эффектов. Менеджеры наивно полагают: если цель не будет достигнута, компания хотя бы «дойдёт до половины», что тоже неплохо. Исследования Ситкина и коллег доказывают обратное - постоянная недостижимость результатов бьёт по организации на глубинном уровне: рождает выученную беспомощность, когда сотрудники привыкают, что планы - это фикция, и перестают стараться вообще; провоцирует неэтичное поведение, когда ради имитации выполнения нереального плана люди начинают фальсифицировать отчёты (крах Enron, скандалы в Wells Fargo - именно об этом); и в итоге приводит к критическому выгоранию и уходу лучших кадров.
И пятая - сверхзадачи ради пиара, когда амбициозные цели декларируются публично, перед акционерами и СМИ, чтобы продемонстрировать «уверенность и динамику», но без реальных внутренних изменений и бюджетов под ними.
Когда сверхцель превращается в токсичный KPI
Три известных провала - GE Digital, Tesco Fresh & Easy и JCPenney - хорошо показывают, как сверхцель превращается в токсичный KPI. На бумаге во всех трёх кейсах были амбициозные замыслы, но на практике компании отказались менять культуру и процессы, просто задрав планку показателей.
GE Digital (2011–2017). Джефф Иммельт объявил, что промышленный гигант станет ИТ-компанией и создаст платформу Predix. Но GE сохранила «заводскую» культуру жёстких квартальных KPI вместо agile-подхода, нужного для софта — менеджеры скрывали от руководства, что продукт сырой, лишь бы выполнить план продаж. Трансформация провалилась, Иммельт ушёл в 2017-м, а в 2018 году GE была исключена из индекса Dow Jones — правда, на фоне более широкого корпоративного кризиса, а не только из-за Predix. Позже конгломерат распался на три отдельные компании.
Tesco Fresh & Easy (2006–2013). Британский ритейлер решил захватить рынок США собственной сетью магазинов у дома, но отказался адаптировать британскую модель от вакуумных упаковок до касс самообслуживания, непривычных американцам в 2007 году. Сеть не вышла на прибыль ни разу за всё время работы. В 2013 году Tesco зафиксировала списание £1,2 млрд (~$1,8 млрд) и ушла с рынка США через банкротство.
JCPenney и Рон Джонсон (2011–2013). Экс-глава розницы Apple Store Рон Джонсон объявил стратегию «Fair and Square» - отказ от купонов и распродаж в пользу «честных низких цен». Он раскатал идею на всю сеть без пилотов, не учтя, что ядро аудитории JCPenney - покупатели, для которых охота за скидками была частью шопинг-культуры. За год продажи упали на 25%, чистый убыток составил $985 млн, а сам Джонсон был уволен всего через 16 месяцев.
Во всех трёх случаях цель была достаточно масштабной, чтобы претендовать на strategic intent, но её не подкрепили изменением процессов, культуры и системы стимулов. Разрыв между амбицией и ресурсом остался просто разрывом, а не рычагом.
Разрыв - это только половина формулы
Strategic Intent сам по себе описывает только один полюс: разрыв между амбицией и ресурсом. Но у Хэмела и Прахалада есть отдельная более практическая статья именно про то, как этот разрыв закрывается «Strategy as Stretch and Leverage» (Harvard Business Review, 1993).
Быть стратегическим не значит просто подбирать возможности под имеющиеся ресурсы («fit»). Побеждают компании, которые сознательно создают «разрыв» (stretch) между амбицией и ресурсом и одновременно ищут способы добиться большего с тем же объёмом ресурса через рычаг (leverage).
Хэмел и Прахалад выделяют пять базовых способов такого рычага:
концентрация ресурсов вокруг стратегических целей, более эффективное накопление ресурсов, комплементарность разных типов ресурсов (когда один усиливает другой), их бережное использование и максимально быстрое возвращение вложенных ресурсов из рынка обратно в оборот.
Иначе говоря: масштабность без рычага - это просто громкая декларация. Рычаг - это дисциплина, которая превращает разрыв между целью и ресурсом в управляемый процесс, а не в стратегический паралич.
Какие амбиции полезны
Выбор «поднимать планку или нет» нельзя делать вне контекста: важны недавний результат и запас ресурсов. По Ситкину и коллегам две ключевые переменные - recent performance (компания идёт от успеха или от серии неудач) и slack resources (есть ли у неё запас ресурсов и устойчивости сверх минимума).
И вот здесь появляется развилка. Если компания успешна, устойчива и имеет запас ресурса, большая цель может стать мощным средством вытащить её из самодовольства и предотвратить success trap.
Матрица результ-ресурсы
Конечно, есть и исключения - компании с огромной внеэкономической (статусной или политической) рентой к их числу не относятся, так как не имеют рыночных стимулов в принципе. Кстати, отсюда и растёт моя претензия к M&A как к «стратегическому инструменту»: покупка чужого масштаба не создаёт разрыв между амбицией и компетенциями, а закрывает его деньгами. Вы получаете чужие ресурсы, но не проходите путь наращивания собственных способностей. Поэтому M&A - это часто инструмент экспансии, но крайне редко инструмент стратегической интенции.
Но если компания уже зажата, деморализована, перегружена или действует из отчаяния, та же самая «масштабная цель» становится не стратегической интенцией, а красивым названием для коллективного самообмана.
Если компания успешна, устойчива и имеет запас ресурса, большая цель может стать мощным средством вытащить её из самодовольства и предотвратить success trap.
Именно поэтому так показательны кейсы вроде Peloton, Тинькофф, Магнита, Sweetgreen.
Ни одна из этих компаний в стартовой точке не выглядела как обладатель «достаточных ресурсов» для отраслевого сдвига. Но каждая из них в той или иной форме ставила цель не «слегка улучшить существующее положение», а изменить норму своей категории:
Peloton - не продавать тренажёры, а переопределить сам опыт фитнеса. Тинькофф - не построить ещё один банк, а сделать цифровую модель без отделений ядром банковского сервиса. Магнит - не остаться сильным региональным игроком, а стать федеральной повседневной розницей. Sweetgreen - не открыть сеть «здоровой еды», а изменить представление о fast food.
Это и есть логика strategic intent. Но если копнуть глубже, эти кейсы интересны ещё и тем, что каждая из этих компаний по‑своему избежала самой грубой ошибки stretch goals: они не просто мечтали, а последовательно создавали под амбицию новые способности.
Где здесь баланс между амбициями и реализмом
Проблема в том, что попытки удержать их одновременно чаще всего срываются в одну из трёх типичных ловушек.
Вместо реального решения проблем руководство пытается мотивировать команду лозунгами, визуализациями успеха и призывами «верить в победу».
Путаница между целями и стратегией: например, «стать лидером рынка к 2030 году» или «вырасти в 5 раз» - это не стратегия, а лишь список желаний. Стратегия отвечает на вопрос «как именно мы этого добьёмся», а не «чего бы нам хотелось».
Игнорирование препятствий. Фирменный знак плохой стратегии по Румельту - постановка высокой планки без глубокого анализа того, что именно мешает компании достичь этой цели прямо сейчас.
Поэтому зрелая стратегия не выбирает между масштабностью и реализмом как между мечтой и здравым смыслом. Она делает более сложную вещь: держит высокую амбицию на уровне замысла и высокую трезвость на уровне архитектуры исполнения.
Именно так соединяются Hamel & Prahalad и Sitkin:
первые говорят, что сильная стратегия должна выходить за пределы текущих ресурсов, и предлагают рычаг как инженерию этого разрыва; второй напоминает, что не каждая организация способна переварить сверхцели без разрушения; значит, задача лидера - не урезать амбицию до релевантности, а понять, как превратить разрыв между целью и ресурсом в управляемую систему развития, а не в хаос.
И здесь снова вспоминается дилемма exploration/exploitation. Потому что новые амбиции почти всегда требуют отдельного контура поиска, иных метрик, иной логики финансирования и иной терпимости к неопределённости.
Если этого нет, масштабная цель будет убита старой операционной машиной как «нерелевантная» ещё до того, как успеет стать стратегией.
Как отличить стратегическую интенцию от молитвы
Стратегическая интенция создаёт управляемый разрыв между амбицией и ресурсами и задаёт механизм его закрытия, а не просто красиво формулирует желание «стать номером один».
В сущности, весь этот разговор сводится к одному очень неприятному вопросу. Когда вы говорите «давайте будем реалистами», вы действительно защищаете компанию от стратегической глупости или просто защищаете себя от масштаба, который вас самих пугает?
Потому что стратегия почти всегда начинается именно здесь. Не с Excel. Не с бюджетного цикла. Не с рыночной аналитики. А с того предела будущего, который вы вообще готовы допустить в собственной голове.
Если собрать это в одну формулу:
масштабный замысел задаёт разрыв; рычаг и портфель определяют, как вы с этим разрывом живёте; Stretch Goal Paradox помогает не перепутать стратегическую интенцию с отчаянной молитвой; а BSC и бюджет служат ядру, но не становятся фильтром, через который пропускается будущее.
Если посмотреть на матрицу на картинке выше - хорошая стратегия - это компетенция, а не подвиг. Если компания не проходит через все её квадранты, попеременно оказываясь то в зоне избытка ресурсов, то в зоне их нехватки, управляя балансом реализма и амбициозности - говорить о том, что у неё есть работающий процесс стратегического управления, не приходится.
Когда вы последний раз ставили цель, которая пугала вас самих и при этом были готовы не только произнести её, но и построить под неё новую организационную способность?
Oleg Bogomolov – Chief Strategy Officer | Fractional CSO | Advisor | Strategy Evangelist | PhD in Economics | Not a stunt or monument – living competence of choice
Список источников
Hamel, G., Prahalad, C.K. (1989). Strategic Intent. Harvard Business Review Hamel, G., Prahalad, C.K. (1993). Strategy as Stretch and Leverage. Harvard Business Review Sitkin, S.B., See, K.E., Miller, C.C., Lawless, M.W., Carton, A.M. (2011). Organizations in Pursuit of the Seemingly Impossible. Academy of Management Review, 36(3), 544–566. March, J.G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science. Wikibooks / Corp Governance Harvard / CNN Money