Фундаментальный компромисс стратегии

Один из вопросов, который мне задают - что именно должно быть в стратегии? Сколько внимания уделять текущему бизнесу и его границам и стоит ли вообще упоминать перспективные направления, по которым ещё нет чёткого понимания и всё на уровне экспериментов. Какая степень блуждания должна быть в стартегии, если хотите? Мой ответ такой: в хорошей стратегии обязательно должно быть место и для текущего контура, и для будущего. Причем для перспективного контура иметь свое выделенное место даже важнее, так как ему приходится постоянно обосновывать само свое существование, с чем текущие операционные роли и функции справляются лучше.

Несмотря на то, что стратегия - это не цели и не план, формально стратегический документ обязан содержать описание ядра бизнеса, даже если эта часть по сути не «стратегия», а образ действий, бизнес‑ и инвестиционные планы по уже работающей модели.

Все то, на что можно «натянуть» бюджет.

Ключевой момент не в том, включать или не включать, а жёстко разделять границы. Нельзя описывать и оценивать реальную, «настоящую» стратегию теми же KPI и OKR (EBITDA, выручка, net profit и т.п.), что и основной бизнес. Для «дойной коровы» - это нормальные метрики. Для новых направлений, которые живут в режиме гипотез и экспериментов, они токсичны: убивают поиск и делают вид, что стратегия - это только про улучшение текущей операционной модели.

В конечном счёте в хорошей стратегии есть ответ на очень простой и приземлённый вопрос: за что именно идёт борьба за ресурсы и время. Что мы направляем на поддержание и усиление текущего ядра («дойной коровы»), а что сознательно оставляем на развитие, на проверку новых рынков, продуктов и моделей. И вот здесь на первый план выходит то, что в теории организаций описано как exploration–exploitation dilemma: неизбежный конфликт и поиск баланса между использованием того, что уже работает (exploitation), и поиском того, что может заработать завтра (exploration).

Важно понимать: поиск баланса - не задача «найти математический оптимум». Большинство реальных компаний живут в условиях такой неопределённости, что закрытой оптимизационной задачи здесь просто нет. Это вопрос выбора и архитектуры, а не формулы. Джеймс Марч (James G. March) ещё в 1991 году показал, что организации систематически заваливаются либо в чистый exploitation - эксплуатацию, либо в бесконечное исследование - exploration, если не встраивают в управление механики разделения этих режимов. И именно в рамках стратегии компания должна сделать свой выбор: как она будет балансировать эти два контура и по каким правилам распределять между ними ресурс.

Суть дилеммы

Итак, Дж Марч показал, что любая организация как система обучения постоянно балансирует между двумя режимами:

Exploitation - эксплуатация: надёжная операционная машина, предсказуемые потоки, оптимизация известных процессов. Возврат позитивный, близкий и более‑менее прогнозируемый. Exploration - исследования: новые рынки, продукты, бизнес‑модели, технологии. Возврат неопределённый, отложенный и часто отрицательный на первых этапах.

Проблема в том, что оба режима конкурируют за одни и те же ресурсы, а exploitation краткосрочно почти всегда выигрывает - она и важная, и срочная. Это то, что March и его последователи называют competency trap: компания становится настолько хороша в текущей модели, что теряет способность к поиску новой именно тогда, когда среда меняется.

Competency Trap (Ловушка компетентности) — это психологический и организационный феномен, при котором человек или компания продолжают использовать старые, хорошо освоенные навыки и технологии, игнорируя новые и более эффективные альтернативы, просто потому что старые методы отлично работали в прошлом.

Если смотреть шире, «The Innovator’s Dilemma» Клейтона Кристенсена (Clayton Christensen) - это, по сути, популярная версия той же самой проблемы. Кристенсен показывает, что успешные компании проваливаются не потому, что «перестают стараться», а потому что их системы принятия решений и метрики идеально заточены под эксплуатацию существующего бизнеса и системно отбрасывают подрывные исследования как слишком маленький, маржинально слабый и не вписывающийся в привычную P&L‑логику. Особенно, когда текущий менеджмент живет трехлетним циклом. К провалам трех- и пятилетних циклов мы еще вернемся равно как к парадоксу горизонта CSO.

Далее Charles A. O’Reilly III и Michael L. Tushman в «Lead and Disrupt» фактически переупаковывают амбидекстрийную повестку как решение дилеммы инноватора: отдельные организационные контуры и разные правила игры для глубокой эксплуатации зрелого ядра и радикальной разведки нового.

Если пройтись по LinkedIn, видно, что многие практики считывают эту ловушку интуитивно. Dr Eric Zabiegalski в своём посте прямо пишет: в большинстве организаций exploitation систематически выдавливает exploration, если руководство сознательно не защищает второй контур.

Две ловушки: успеха и неудач

Существование дилеммы приводит к двум симметричным провалам - ловушке неудач (Failure Trap) и ловушке успеха (Success Trap).

По моим наблюдениям, в стратегиях компаний они проявляются очень приземлённо: в том, как написан документ, какие разделы в нём доминируют, как составлена на ее основе финансовая модель и как потом принимаются решения о ресурсах. Возьмите и прочтите стратегию в вашей компании и сравните с бюджетом.

Failure Trap - это крайность, в которой компания формально всё время «про развитие», но фактически никогда ничего не доводит до нового ядра бизнеса, это застревание в чистом exploration.

Как это выглядит на уровне стратегии:

Каждый стратегический цикл рождает новый длинный список инициатив (или экспериментов) развития: цифровые проекты, новые продукты, направления в смежные сегменты. Документ становится всё толще, раздел «проектов» - всё длиннее. Через год–два на следующей стратсессии никто не может внятно ответить: какие из инициатив прошлого цикла стали частью ядра, какие закрыты осознанно, а какие просто «висят в воздухе». В разделе про «ядро бизнеса» всё те же продукты и рынки, что и три года назад, но только с очередным набором «инициатив улучшения». В стратегии много слов про будущее, но почти нет явной логики перехода: что должно произойти, чтобы экспериментальное направление стало частью базового бизнеса. Инициативы описаны как разрозненный список, а не как портфель ставок по 2–3 ключевым стратегическим гипотезам. Нет зафиксированных критериев закрытия: из документа невозможно понять, при каких условиях проект exploration обязан быть закрыт, а не просто «лететь дальше» на инерции.

Что происходит с ресурсами:

ресурсы и люди размазываются тонким слоем по десяткам проектов. Ни один не получает достаточно фокуса и ресурса, чтобы пройти весь путь от идеи до устойчивого P&L; с каждой новой стратегией растёт цинизм менеджеров: «подождём год - будет новая версия, и все текущие «приоритеты» забудутся». Это убивает доверие к самому слову «стратегический». А инновации становятся ругательным.

Success Trap - противоположная крайность. Здесь компания так хорошо научилась зарабатывать на текущем ядре, что стратегия превращается в красиво упакованный отчёт по exploitation, а перспективный контур либо отсутствует, либо сводится к одному слайду.

Как это выглядит в стратегическом документе:

80–90% объёма занимают описание текущих рынков и продуктов, цели по EBITDA, выручке, марже, CAPEX/ОPEX - по уже существующим линейкам; весь блок про новое ограничивается несколькими «красивыми» пунктами: «цифровая трансформация», «выход в смежные сегменты», «новые сервисные модели» - без ясных гипотез, бюджетов, ответственных и отличающихся KPI. Зато такое очень «любят» инвесторы; система целевых показателей стратегии полностью совпадает с системой KPI для основного бизнеса: выручка, EBITDA, NPS, производительность, оборачиваемость и т.д. Любая инициатива, которая не даёт вклад в краткосрочные финансовые KPI, на уровне распределения ресурсов системно проигрывает. Она выглядит «менее эффективной» по тем же метрикам, по которым мы оцениваем зрелый бизнес. Даже когда в документе написано про «прорывные направления», при реальном бюджетировании всё уходит на доработку текущей машины, потому что именно там быстро и понятно растут EBITDA и ROI.

Ловушки амбидекстрии

Ловушки амбидекстрии

В терминах Клейтона (Clayton Christensen) это и есть «Innovator’s Dilemma»: зрелые компании настраивают системы оценки так, что они автоматически отбрасывают подрывные идеи как «слишком маленькие, немаржинальные, не соответствующие требованиям нынешних клиентов», хотя именно там будущее роста. В терминах March - это классический Success Trap: организация становится жертвой собственного успеха в exploitation и теряет способность на осмысленное исследование.

Почему обе ловушки - про качество стратегии, а не только «инновационность»

Важно: Failure Trap и Success Trap не про количество идей в компании. Идей и в первом, и во втором случае может быть много. Это про то, как компания с помощью стратегии оформляет и управляет борьбой за ресурсы между ядром и новым.

Именно поэтому в вашей логике стратегический документ обязан:

Чётко зафиксировать границы ядра - что мы считаем текущим бизнесом, по каким метрикам его ведём (EBITDA, выручка, маржа и т.п.). Отдельно описать контур exploration - какие стратегические гипотезы проверяем, как устроен портфель, какие KPI у этого контура (скорость обучения, переходы по стадиям, стоимость экспериментов), кто владеет мандатом. Задать мост между ними - критерии и процессы, по которым проекты из explore переходят в exploit или закрываются. Определить какие организационные единицы с какими полномочиями упарвляют этими контурами.

Без этого даже идеальная по форме стратегия рискует стать либо «вечной презентацией инициатив», либо глянцевым отчётом по текущему бизнесу в обоих случаях не выполняя свою работу как живая компетенция выбора между сегодня и завтра.

Почему это стратегический, а не операционный вопрос

Эта дилемма не живёт локально в R&D и не решается на уровне годового бюджета, они - уже результат. Дилемма должна решаться на уровне архитектуры компании.

В своей знаменитой статье «The Ambidextrous Organization» (2004) профессора Чарльз О’Райли III (Stanford) и Майкл Ташмен (Harvard) перенесли дилемму «исследование - использование» в плоскость стратегического менеджмента. Они показали на 35 кейсах, что компании, которые структурно разделяют контуры exploration и exploitation, достигают целей радикальных инноваций более чем в 90% случаев, тогда как ни одна из компаний без такой архитектуры не справилась. Позже в статье «Organizational Ambidexterity in Action: How Managers Explore and Exploit» (California Management Review, 2011) они детализировали, что дело не только в оргструктуре - успех определяется тем, как топ‑команда распределяет ресурсы и разрешает конфликты между двумя режимами.

Таким образом, organisational ambidexterity - это конкретные решения о том, сколько денег, людей и внимания уйдёт в «сегодня» и сколько в «завтра» и «послезавтра». Об этом пишут и Remi  Koplinski в своём «What’s organisational ambidexterity?», и Alexaner Shevchenko PhD в «Balancing Exploration and Exploitation» - но я вижу, что многие компании по‑прежнему живут без осознанного дизайна этого баланса.

Три модели балансировки explore / exploit

В качестве примера приведу три архитектурные модели. Они не исключают, а дополняют друг друга.

Организационная амбидекстрия (от March к O’Reilly & Tushman)

Классическая рамка предлагает три варианта:

Structural ambidexterity - отдельные подразделения. Один блок на 100% занят exploitation (операционный бизнес, продажи), другой на 100% — exploration (R&D, venture lab). Разные процессы, культуры и метрики, жёстно интегрированные только на уровне топ‑команды. Sequential ambidexterity - чередование фаз. Компания последовательно переключает почти все ресурсы между периодом выжимания текущей модели и периодом радикальных изменений. Contextual ambidexterity - баланс на уровне каждого человека: сотрудник сам распределяет время между задачами «на сейчас» и поиском «на потом» в рамках заданных границ.

Я лично выступаю за Structural ambidexterity, а в вариант:

я 6 часов в день занимаюсь опреационкой, а 2 часа развитием

… а я не верю, да позволительно это только на уровне CEO, который по факту должен быть амбидекстерным.

Помимо трёх классических форм амбидекстрии внутри компании в последние годы всё громче звучит тема внешней или сетевой амбидекстрии. Речь о том, что баланс exploration и exploitation строится не только за счёт внутренних подразделений и процессов, но и через портфель альянсов, партнёрств и экосистемных связей. Одни партнёры работают как продолжение ядра (эффективность, масштаб, доступ к ресурсам), другие - как вынесенный наружу контур поиска: стартапы, технологические партнёры, совместные R&D‑центры. Для Совета директоров это отдельный уровень решений, чтобы не пытаться быть амбидекстровыми во всём самостоятельно.

2. Опционное финансирование инноваций (Innovation Options)

Подход real options reasoning (например, работы Rita McGrath и коллег) предлагает смотреть на проекты exploration как на опционы, а не как на мини‑P&L:

На ранней стадии высокой неопределнности вы выделяете микро‑инвестицию - цель не заработать, а купить информацию и снизить неопределённость. Когда команда доказывает жизнеспособность идеи - проект исполнение опциона и переходит в контур exploitation, туда направляются уже крупные ресурсы. Если гипотеза не подтверждается - опцион истекает, вы теряете ограниченную премию, но сохраняете основной капитал и команду.

Это решает сразу две проблемы: - не даёт утонуть в бесконечном exploration и - защищает от того, чтобы крупные бюджеты застревали в токсичных success traps.

3. Lean Dynamic Allocation / Lean Portfolio

Современные Lean‑подходы к портфельному управлению (вроде SAFe Lean Portfolio Management) предлагают явно делить инициативы по стадиям жизненного цикла:

Explore - венчурный режим, финансирование маленькими порциями под validated learning, задача — найти repeatable & scalable model. Exploit - классический бизнес‑план, задача — максимизировать ROI и эффективность. Sustain / Retire - поддержание, вывод из эксплуатации, высвобождение ресурсов.

Выбирайте любой - или микс.

Правило 70/20/10: не догма, а язык для Совета директоров

Самое известное числовое выражение этого баланса, правило 70/20/10, которое описывал Эрик Шмидт (Eric Schmidt) в книге «Как работает Google», - это стратегия распределения ресурсов (времени, бюджета и персонала) для поддержания стабильности и стимулирования инноваций:

70% времени - основной бизнес (Core): Фокус на главных продуктах, которые приносят основной доход (например, поиск Google или реклама). 20% времени - смежные проекты (Adjacent): Развитие продуктов, тесно связанных с основным бизнесом (например, Google Maps или Android). 10% времени - радикальные инновации (Moonshots): Абсолютно новые идеи и рискованные эксперименты (отдел Google X, беспилотные автомобили).

В статье Business 2.0 «The 70 percent solution» он подробно объясняет, как такая пропорция помогала компании одновременно совершенствовать поиск и запускать продукты уровня Gmail и Google Maps.

Важно не то, что у вас будет ровно 70/20/10. Важно, что:

пропорция существует явно; она обсуждается на уровне СД или акционеров; под неё настроены портфель, оргструктура и метрики.

Без этого вы просто «по умолчанию» оказываетесь в 100/0 в пользу эксплуатации - как показывает практика большинства компаний, в том числе тех, о которых сегодня пишут постмортем‑кейсы.

Что с этим делать СД, CEO и топ‑команде

Если убрать академический слой, для руководства остаётся несколько очень практичных шагов.

Сделайте баланс explore / exploit предметом повестки СД, а не побочным эффектом бюджета. Раз в квартал выводите на уровень Совета или комитета простую картинку портфеля: сколько людей, денег и внимания уходит в exploitation, сколько - в exploration, а сколько в sustain / retire. Это полезный инструмент и на уровне выравнивания понимания стратегии менеджментом и анализа портфелей инвестиций. Назначьте ответственного за амбидекстрию - по сути, это мандат CSO, о котором я писал ранее. Исследования Charles A. O’Reilly III и Michael L. Tushman показывают, что успешная организационная амбидекстрия не возникает снизу - её создаёт и держит именно высшее руководство через набор взаимосвязанных решений об оргдизайне и процессах топ‑команды. Переведите абстракцию в правила: пропорция и модели. Формализуйте для себя: какую пропорцию вы готовы держать (не обязательно 70/20/10, но какая‑то явная цифра); какую архитектуру вы выбираете и зачем. Это должно быть зафиксировано так же чётко, как кредитная политика или инвестиционные критерии для CAPEX. Установите «правила остановки» для exploration‑проектов. Вместе с руководителями направлений заранее договоритесь, при каких условиях опцион продлевается, а при каких - «истекает». Это может быть набор тестов (рынок, unit‑экономика, риск‑профиль), после которых решение об остановке становится не личной драмой product owner, а следованием прозрачным правилам портфеля. Сделайте так, чтобы конфликт между двумя режимами был виден и управляем. В кейсах, собранных O’Reilly & Tushman, успешные компании не прятали конфликт между exploration и exploitation, а они выводили его в повестку топ‑команды и использовали как источник осмысленных жертв, а не как «скрытую войну» функций. Один из простых инструментов регулярно уточнять: если мы усиливаем этот explore‑проект, из какого exploit‑направления мы сознательно забираем ресурс? Проверьте, какие сигналы сейчас «забивают» ваши радары. Обзоры по амбидесктерии показывают, что успешные компании системно работают с внешними альянсами и партнёрствами, чтобы не замыкать exploration только внутри себя. Вопрос к СД: какие внешние партнёрства могут сыграть роль «вынесенного наружу explore‑контура» для вашего бизнеса?