Бизнес ждёт от стратега ясности, но всё ещё не готов дать ему прав на выбор
Сегодня у многих компаний есть Chief Strategy Officer - Директор по стратегии. Но у гораздо меньшего числа компаний есть по‑настоящему работающая стратегическая функция. Потому что наличие роли ещё не означает наличия полномочий. А именно это, на мой взгляд, и является главным выводом Deloitte Global CSO Survey 2026: рынок признал ценность стратегии, но по‑прежнему слишком часто не готов встроить её в систему управления как полноценный центр принятия решений.
Это особенно заметно сейчас, когда внешняя среда не стала спокойнее, а цена неверного выбора выросла. В 2026 году цифры такие - 72% CSO оптимистичны в отношении перспектив своей организации, но только 24% - в отношении глобальной экономики. Иными словами, стратегические лидеры всё чаще верят не в «хороший рынок», а в способность собственной компании выигрывать в плохом рынке. А значит, стратегия больше не может быть просто описанием неопределённости. Она должна становиться механизмом выбора.
Три главных вывода опроса Deloitte: о ключевых приоритетах современных стратегических лидеров и о том, как они фокусируются на победе в нестабильном мире
Мир ускорился. Роль CSO утяжелилась без реальных полномочий
Если посмотреть на отчёты Deloitte за 2022, 2023, 2024 и 2026 годы, хорошо видно, как менялась сама природа профессии.
Во‑первых, стратегия окончательно перестала быть ежегодным ритуалом. Ещё в 2024 году 68% CSO говорили, что сроки разработки стратегии сокращаются, а 55% - что частота её обновления растёт. В 2026 году это уже не временное отклонение от правил, а новая норма: стратегия должна жить короткими циклами и быстрее переводиться в конкретные управленческие решения.
Во‑вторых, ожидания к роли CSO резко выросли. За последние годы стратегическая функция стала более формальной и заметной: в 2023 году уже 74% организаций имели выделенную стратегическую функцию с отдельным руководителем против 62% в 2021 году. Но при этом в 2026 году только 35% CSO говорят, что реально соучаствуют или владеют правом принятия решений по ключевым стратегическим приоритетам компании. И это еще не опрашивали российских CSO - ситуация, по моим ощущениям, была бы еще печальнее.
Именно здесь возникает главный парадокс профессии. Бизнес всё чаще хочет, чтобы CSO координировал трансформацию, собирал кросс‑функциональные программы, стягивал воедино разные контуры повестки. Но одновременно он всё ещё недостаточно часто готов передавать ему формальное право участвовать в самом выборе. В результате CSO легко становится главным по движению, но не главным по направлению.
Операционные директора не справились - нужно стратегических выдумать чтобы они ставили задачи операционным?
Такой вопрос был задан в комментарии к прошлой статье об эрзац-стратегиях. Да. самая важная мысль отчёта Deloitte состоит в том, что проблема CSO сегодня - не аналитическая, а управленческая.
Несколько симптомов этого разрыва:
более половины CSO жалуются на «слишком много приоритетов при слишком малой вместимости времени», при этом у примерно половины - пять или меньше прямых подчинённых в стратегии; около двух третей CSO уже руководят кросс‑функциональными программами трансформации, то есть несут операционный результат гораздо шире, чем классический «стратегический советник».
То есть организация всё активнее нагружает стратегическую роль задачами исполнения, но не создаёт под неё соответствующую инфраструктуру полномочий, власти, ресурсов и решений. Именно это Deloitte и описывает как strategy gap - разрыв между тем, чего от CSO ожидают, и тем, как реально устроена его роль.
На практике этот разрыв выглядит очень узнаваемо. Стратегическая функция перегружена спецпроектами, циклом планирования, выравниванием позиций между функциями, срочными задачами CEO и ручной координацией. А времени на собственно стратегическую работу - рыночные инсйаты, их интерпретацию, формирование крупных корпоративных ставок и развилок остаётся всё меньше.
Именно поэтому во многих компаниях проблема не в том, что «у нас слабый CSO». Проблема в том, что сама роль спроектирована как функция сопровождения и координации, а не как функция выбора.
Суть в том, что CSO не ставят “задачи другим директорам”, а имеют свой фронт работ и полномочия на тех участках, которые не закрывают операционные роли.
Профессия CSO: от «советника» к «оркестратору системы». Почему старые подходы больше не работают?
Если смотреть на траекторию 2022–2026, ядро мандата CSO удивительно стабильно. Deloitte пишет, что CSO в течение всего периода остаётся:
интегратором предприятия - «соединительной тканью» между функциями, которая выравнивает долгосрочные приоритеты с краткосрочной операционной реальностью; стюардом роста и устойчивости - тем, кто помогает организации переживать турбулентность, не отказываясь от амбиции; мостом между стратегией и исполнением - переводчиком стратегического замысла в управляемые изменения.
В 2023 году Deloitte описывал роль через «шесть лиц CSO»: советник, сенсор рынка, «банкир» сделок, инженер процессов планирования, aide‑de‑camp (теневой chief of staff) и лидер спецпроектов.
Данные 2026 года показывают, что реальное распределение времени CSO всё ещё смещено в сторону инженерии процессов и спецпроектов - разовых, нестандартных, но важных для бизнеса задач, которые не могут быть переданы другим функциям и директорам, но в то же время и не укладываются в обычные функции стратегии. И по этой причине меньше всего времени уходит на исследования рынка, интерпретацию конкурентной динамики и формирование крупных сделок и партнёрств.
Среднее время, которое тратит CSO на каждую роль
То есть, CSO продолжает играть все шесть ролей, но при этом самые стратегические - adviser и sentinel - системно недофинансированы временем. Это ещё один слой Strategy Gap: мы декларируем «главного стратега», но в его календаре не остаётся места для работы, которая отличает стратегию от операционного менеджмента.
Почему вопрос Governance стал центральным
На мой взгляд, именно здесь находится самый важный для практиков вывод. В 2026 году обсуждать роль CSO без разговора о Governance уже бессмысленно.
До сих пор часто вижу в описании вакансий CSO декларирование «умение управлять без полномочий» - есть наивные CEO, которые до сих пор верят в силу матричных структур, при этом сами не отказываются от собственной власти, чтобы показать лучшие практики.
Пока стратегия держится на личном влиянии, на близости к CEO, на умении «договориться со всеми» и на неформальном авторитете, она остаётся хрупкой. Она может работать при сильной персоналии, но плохо масштабируется, плохо переживает кадровые изменения и почти всегда теряет силу, когда начинается серьёзная борьба за капитал, ресурсы и приоритеты с традиционными функциями.
Continuous strategy refresh cannot depend on personal relationships alone. CSOs should define which enterprise decisions they own, co-lead, or orchestrate, so strategic priorities do not drift as conditions change and strategy remains anchored in governance and accountability rather than personality.
Поэтому разговор о CSO сегодня - это не разговор о должности в оргструктуре. Это разговор о том, какие решения в компании закреплены за стратегией, какие принимаются совместно, а где стратегическая функция превращена лишь в сервисную поддержку уже согласованного кулуарно курса.
У компании должны быть зафиксированы:
права CSO на участие в распределении капитала совместно с CFO; права на со‑определение ключевых корпоративных выборов; роль стратегии в утверждении изменений операционной модели;
Пока этого нет, стратегия будет оставаться красивой риторикой про будущее и тяжёлой ручной координацией в настоящем.
Компания может сколько угодно называть эту роль стратегической - по сути она останется административно‑координационной. И это трансформация должна случиться, прежде всего, в голове CEO, собственников и Совета директоров.
Именно в этом месте большинство организаций сегодня упирается в потолок. Они уже готовы признать, что стратегия нужна постоянно. Но ещё не готовы признать, что постоянная стратегия требует постоянных прав на выбор.
AI в 2026 году - это уже не технологическая тема, а вопрос о будущей модели бизнеса
Самый концептуальный тезис Deloitte в отчёте 2026 года сформулирован неожиданно: искусственный интеллект - это уровень корпоративной стратегии.
AI is corporate strategy.
Это принципиальный сдвиг. В 2022 году 84% CSO уже признавали, что передовые технологии - фундаментальный фактор бизнеса, но компании всё ещё плохо связывали технологическую повестку с бизнес‑стратегией. В 2024 году инвестиции в AI резко выросли, но ведущую роль в формировании AI‑стратегии играли только 28% CSO. В 2026 году эта цифра не изменилась: AI находится в центре корпоративной повестки, но CSO по‑прежнему слишком часто остаётся в стороне от реального проектирования решений.
И это, на мой взгляд, один из самых тревожных выводов исследования. Потому что AI уже не является просто способом автоматизировать отдельные процессы или ускорить аналитику. Он влияет на то, как компания будет принимать решения, как будет проектировать продукты, как будет перераспределять капитал, где пройдут новые границы между функциями, и какие новые источники преимущества вообще могут появиться.
Но большинство компаний пока использует AI скорее как усилитель существующей операционной модели, а не как повод пересобрать саму архитектуру бизнеса. Это видно и по цифрам: 39% организаций всё ещё остаются на стадии пилотов или раннего внедрения, и лишь 16% используют AI для фундаментального переосмысления бизнес‑линий или создания новых источников конкурентного преимущества.
Здесь роль CSO критична. Если искусственный интеллект не встроен в корпоративную стратегию, компания получает не новую логику конкуренции, а набор несвязанных между собой экспериментов и параллельных инициатив: один проект про производительность, другой про аналитику, третий про локальный пилот в отдельной функции.
Технологии двигаются быстрее, чем управленческие механизмы, способные придать им общий смысл.
Поэтому вопрос не в использовании AI в стратегии. Правильный вопрос кардинальнее: «Как AI меняет не только процессы, но и саму систему стратегических выборов?»
Что должны сделать CEO и CSO вместе
Если убрать весь теоретический слой, из отчёта Deloitte вытекает очень практическая программа действий.
Первое. Сделать стратегию постоянной дисциплиной, а не ежегодной кампанией или ярмаркой с массовиком-затейником. Это означает регулярный цикл пересмотра приоритетов, капитала, портфеля и технологических ставок, а не только одну большую стратегическую сессию раз в году. Если вы делаете это упражнение с приглашенным фасилитатором - что-то не так в вашем королевстве.
Второе. Отдельно и честно описать права CSO на решения. Не «влияет в целом», не «участвует в обсуждении», а где именно он владеет решением, где совместно ведёт его, а где только помогает координировать исполнение.
Третье. Встроить AI в ядро стратегического цикла. Не писать отдельную AI‑стратегию как модное приложение к общей повестке, а сделать так, чтобы каждый пересмотр корпоративной стратегии автоматически включал вопросы о том, как AI меняет рынки, бизнес‑модели, допустимые компромиссы и приоритетные ставки.
Четвёртое. Защитить время CSO для работы, которую не сделает никто другой. Если календарь руководителя стратегии полностью съедают процессы, согласования и спецпроекты, компания теряет не просто одного перегруженного топ‑менеджера. Она теряет способность вовремя замечать изменения и превращать их в осмысленный выбор.
Почему это особенно важно в российском контексте
Выводы Deloitte хорошо резонируют с тем, что уже происходит на практике в России. Стратегическая экспертиза действительно смещается из внешнего консалтинга внутрь компаний - в команды развития, внутренний консалтинг и корпоративные центры трансформации. Именно об этом я писал в к статье «Конец эры эрзац стратегий(?)»
и, пожалуй, забыв поместить в конце названия знак вопроса.
Но все же надеюсь, что эпоха суррогатных стратегий подходит к концу: красивых слайдов, ритуальных документов и декоративных планов уже недостаточно, когда рынки меняются быстрее, чем компании успевают согласовывать повестку. И Deloitte 2026, по сути, подтверждает ту же мысль с другой стороны: без реальной системы управления, без прав голоса и без встроенной в ядро стратегии повестки AI сама идея стратегии начинает распадаться на набор координационных усилий. Сегодня главный вопрос уже не в том, нужен ли компании сильный стратег. Главный вопрос в другом: готова ли она дать стратегии право быть не только языком про будущее, но и механизмом выбора этого будущего?
Интересно, как это устроено у вас: в вашей компании стратегическая функция действительно участвует в выборе корпоративных ставок - или в основном координирует исполнение уже принятых решений?