На прошлой неделе в «Ведомостях» вышла статья с говорящим названием «Стратегия уходит в штат: почему крупные компании РФ строят команды развития».
Здесь разбираю, почему корпоративные стратегии в российских компаниях десятилетиями создавались внешними консультантами как эрзац‑продукт для инвесторов и советов директоров, а не как реальный внутренний механизм управления и стратегический контур исполнения.
Статья в Ведомостях концентрируется на поверхностном сюжете: стратегия «ушла в штат», лучшие консультанты пересели внутрь компаний, а внешние игроки потеряли монополию на сложные решения. Но если внимательно посмотреть на российскую практику последних двадцати лет, становится видно куда более неприятное следствие: стратегия была отдана во вне не потому, что так устроен «зрелый» рынок, а потому что к реальной стратегия большинство компаний просто не были готовы - рынки росли двузначными темпами, не было внутренней культуры выбора. Нужна была её внешняя оболочка - эрзац-стратегия для инвесторов и совета директоров. Эрзац-стратегии принесли за собой восприятие стратегии как неповоротливого плана, который в современном неустойчивом мире не нужен.
Стратегия как услуга, а не как функция
Модель, которую описывает автор, выглядит почти естественно: бизнес растёт, управленческая сложность накапливается, и компания, не имея внутренней компетенции, обращается к крупным консалтинговым домам - за стратегией, за M&A-тезисами, за отраслевыми исследованиями. Уход «большой тройки» и переток её выпускников в корпорации действительно можно прочитать как нормальную институциональную эволюцию: сначала сервис, потом внутреннее осознание необходимости, и, наконец - формирование самостоятельной бизнес-способности.
Однако эта картинка мягко обходит ключевой вопрос: почему стратегическая функция изначально вообще оказалась «снаружи» компании, рядом с аудитором и независимым оценщиком, а не внутри управленческой системы на уровне первых лиц? Ответ для российской (и не только) практики прост и неприятен.
Стратегию долгое время воспринимали как услугу по созданию слайдов, исследований и рекомендаций, которые можно предъявить совету директоров, банку, фонду, рейтинговому агентству, рынку в целом. Стратегия была чем-то, что покупают и предъявляют, а не чем-то, чем живут и управляют.
В отношении почему-то перестал действовать базовый закон конкурентоспособности: передаем на аутсорс только то, что не относится напрямую к бизнесу - бухгалтерия, юридическая помощь, ИТ-обслуживание, клининг, транспортные услуги, подбор персонала.
То есть в понимании эффективного российского менеджмента создание и реализация стратегий являлась побочной деятельностью?
Когда нужен фасад, а не курс
Если компания нуждается не в реальной смене курса, не в пересборке бизнес-модели и процессов, а в респектабельной истории для инвесторов и совета директоров, самый удобный инструмент - внешний консультант. У него есть бренд, методология, шаблоны, и главное - он берёт на себя работу по упаковке хаоса в голове в стройный нарратив «роста, эффективности и конкурентных преимуществ». Без реальной перестройки этой реальности.
Учить внутреннюю команду долго и дорого
- примерно такую фразу я услышал из уст и консультанта одной большой консалтинговой компании и члена совета директоров.
Все так, но это также и означает, что такая стратегия будет сделана по отраслевым лекалам и бенчмаркам так, как будто это ЕРП или кадровый документооборот, а не сущность, которая должна быть отличительной от конкурентов. Хотите доказательств - обратите внимание на то, что многие стратегии крупных холдингов содержат в ядре проекты операционной эффективности.
В такой конфигурации «стратегия» заканчивается на презентации и IR-материалах. Совет директоров получает документ, который можно обсуждать, править, одобрить.
инвестор получает историю, которая объясняет, почему компания заслуживает оценки x EBITDA и веры в долгосрочный рост. PR и IR получают контент, который можно положить в годовой отчёт, на сайт и в роадшоу.
Дальше стратегия практически не живёт. Она не разворачивается в бюджетирование, оргдизайн, систему клиентских предложений, культуру принятия решений. Она не превращается в приоритеты трансформационных программ, в конкретные отказные решения («что мы больше не делаем»), в новый набор KPI. И это не случайный дефект, а встроенная особенность эрзаца: заказчику изначально не нужна была стратегия как механизм управления, ему нужен был фасад.
Потерянное искусство стратегий - Роджер Мартин
Роджер Мартин подробно разбирает этот вопрос в своей известной серии статей «The Business of Strategy Consulting» (в частности, в материале Cheeseburger & Pepsi), а также в эссе «The Lost Art of Strategy».
В этих работах он прямо утверждает, что «Большая тройка» (McKinsey, BCG, Bain) больше не является центром экспертизы по стратегиям из-за трех причин:
- Гонка за выручкой: Консалтинговые гиганты выросли до оборотов в $4–10 млрд. Столь большие масштабы невозможно прокормить продажей чистой стратегии. Гораздо выгоднее продавать ИТ-трансформации, реорганизации продаж и сокращение затрат (PMI, Cost Reduction).
As a consequence, strategy (by my definition) has become a small line of business for these firms. Strategy is still beloved because it is their heritage. But it is proportionately tiny for each of them. At that size, there is absolutely no way to sustain the revenues by doing strategy work because the assignments just aren’t in big enough revenue chunks.
Стратегия (в моем понимании) стала для этих фирм маленькой линейкой продуктов . Стратегию по-прежнему обожают, потому что это их наследие. Но пропорционально она ничтожно мала для каждой из них… При их [текущих] масштабах абсолютно невозможно поддерживать выручку за счет выполнения стратегической работы , потому что такие контракты просто не приносят достаточно крупных объемов дохода.
-
Конвейер вместо кастомизации: Вместо глубинного поиска уникального ответа на вопросы «Где играть?» и «Как побеждать?», тройка отправляет к клиентам стандартные «команды кейсов» (case teams) и продает бенчмаркинг, то есть то, как делают другие конкуренты в этой же индустрии.
-
Организация по индустриям: структурирование консалтинговых фирм по жестким «индустриальным практикам» (банки, ритейл, телеком) убивает стратегическое мышление. Невозможно быть первоклассным стратегическим мыслителем, если ты заперт внутри одной отрасли.
Жаль, что ошибка, уже допущенная фирмами реализуется сейчас и в реальном секторе - нельзя стратегов подбирать по отраслевому принципу.
Внешний консультант как идеальный производитель эрзаца
Внешние консультанты за эти годы сыграли ключевую роль в создании стратегических документов высокого качества. Они приносили на рынок точный анализ, сильные модели и убедительные нарративы, которые помогали компаниям формулировать и объяснять свой курс. И главное делали это действительно быстро. Но в этом же и главный риск: внешний консультант в этой логике для стратега-практика - идеальный производитель суррогатной стратегии.
Во-первых, он отвечает за форму, а не дальнейшую судьбу документа. Его контракт заканчивается на рекомендации. От него ждут качественного анализа и убедительных слайдов, но не того, что через год или три метрики изменятся именно так, как прописано в модели. Что случится, если спустя месяц после конца контракта реальность изменится?
Во-вторых, он структурно не встроен: не управляет бюджетами, не влияет на оргструктуру, не контролирует кадровые решения, не живёт внутри ежедневной операционной реальности.
В-третьих, именно внешний статус консультанта делает его удобным для «алиби»: если стратегия не реализована, всегда можно сослаться на неверные предпосылки, кризис, изменившуюся регуляторику, но не на отсутствие внутренней мощности по исполнению. Виноват рынок, фаза луны, черная кошка, а не система управления. Прекрасный рычаг в условиях субсидираной ответственности.
Автор ведомостной колонки честно говорит о разрыве между разработкой и внедрением, но трактует его как техническую проблему, которую решает внутренняя команда. На деле этот разрыв - следствие институциональной установки: стратегию часто покупали как высокоуровневый памятник в pptx низкого уровня ответственности.
Инвесторы и советы директоров: достаточно и презентации
Эта установка поддерживалась не только менеджментом, но и акционерами. Некоторым советам директоров и инвесторам много лет было достаточно иметь «бумажную» стратегию - формально корректный документ, подтверждающий, что у компании есть курс, что она смотрит на рынок «через правильные модели», что её решения выверены и взвешены.
Кстати, такой подход привел к развития такого порочного явлению как «функциональные стратегии на азе корпоративной стратегии» - стратегий через дефис.
Пока запрос оставался на документ, а не на построенную внутреннюю функцию стратегии, выбор инструментов был логичным:
не нужно долгие годы выращивать людей, культуру, процессы; достаточно пригласить консультанта - его бренд уже эталон доверия; всё, что не вписывается в красивую картинку, можно просто не включать в отчёт.
Тот факт, что стратегия не доходила до уровня операционных решений, не считался системной проблемой. Это была «зона неопределённости» - нечто, за что никто в корпоративной конструкции не отвечает персонально.
Внутренняя стратегия: смена прописки или смена отношения?
Автор прав в одном принципиальном моменте: то, что происходит сейчас в крупных российских компаниях, - не исчезновение стратегии, а смена её прописки. Лучшие консультанты, аналитики и M&A-специалисты переезжают внутрь: в стратегические офисы, отделы корпоративного развития, внутренние консалтинговые команды.
Но тут, кстати, таится ещё один подвох: проблема компаний не в том, чтобы получить удачный шаблон готового документа, а настроить процесс, за который многие внешние консультанты не отвечали никогда.
Но подлинный смысл этого процесса не в смене поставщика услуг. Это смена отношения к самой стратегии.
Когда стратегия живёт внутри:
она неизбежно сталкивается с бюджетами, оргструктурами, конфликтами интересов - настоящая стратегия - всегда конфликт; её авторы сидят рядом с теми, кто отвечает за P&L,а в идеали должны иметь свой мандат на изменения и не могут спрятаться за формулу «мы лишь консультировали».
Именно поэтому внутренняя команда стратегии способна закрыть разрыв «рекомендации - реализация» не просто технически, а институционально: она встроена в принятие решений и их последствия.
Запоздалый прозревший спрос
Главный вопрос, который ведомостная колонка обходит стороной, звучит так: почему этот переход к внутренней стратегии произошёл только после 2022 года?
Две десятилетия российский крупный бизнес мог – и должен был – выстраивать внутренние стратегические функции:
накапливая экспертизу, выстраивая школы и карьерные треки, делая стратегию частью корпоративного управления, а не разовым проектом.
Сегодня, когда внешние игроки исчезли или радикально сократились, бизнес вынужден создавать внутренние команды – не потому, что вдруг полюбил стратегию, а потому что возможности покупать эрзац-курс стали ограничены. Это скорее ограничение, а не естественный этап зрелости.
Профессия стратега: от внешнего бренда к внутренней ответственности
В этом смысле описанный в статье переход к профессии внутреннего стратега – важен, но не безобиден. До недавнего времени «стратегия» для менеджера была внешним маркером качества: «работал в …» – значит, умеет думать, структурировать, делать модели.
Теперь же стратегия становится внутренней профессией:
стратега нельзя оценивать по бренду его прошлой фирмы, его ценность в способности превращать замысел в управляемую программу, его ответственность - в том, чтобы стратегия жила не в IR-презентации, а в ежедневных решения
Это радикальное изменение. Но оно лишь подчёркивает, насколько долго мы жили в режиме эрзац-стратегии и насколько поздно начали строить внутренний стратегический мозг.
Итог: стратегия была снаружи, потому что реальной стратегии никто не требовал
Колонка в «Ведомостях» справедливо фиксирует: стратегия не исчезла - она переехала из внешних консалтинговых домов в корпорации. Но ключевой диагноз остаётся недосказанным. Стратегия была отдана вовне не по зрелости рынка, а по отсутствию запроса на стратегию как функцию:
компании и акционеры довольствовались фасадом - формальной стратегией для инвесторов и совета директоров; внешние консультанты годами производили этот фасад - качественный, интересный, иногда очень умный, но всё равно фасад; и только теперь, когда эрзац больше нельзя купить в прежних объёмах, бизнес вынужден строить внутреннюю стратегию - настоящую, с практикой, ответственностью и конфликтами.
Разница между внешним консультантом и внутренним стратегом не в уровне интеллекта и не в качестве слайдов. Разница в том, является ли стратегия внешним продуктом или внутренней функцией управления
До тех пор, пока компания покупает стратегию как презентацию, а не создаёт её как внутреннюю функцию, она будет получать именно эрзац - вне зависимости от того, кто её делает: внешние консультанты, внутренние стратеги или сам CEO. Настоящая стратегия начинается там, где заканчивается IR-документ и начинается управляемый выбор. Даже на более развитом западном рынке почти две трети CSO уже ведут кросс‑функциональные трансформации, но при этом их формальные полномочия и права на решения часто не успевают за объёмом ответственности.
В бытность моей работы в стратегической функции аэропорта Домодедово, несмотря на либерализацию аэропортового бизнеса в Московском авиаузле, мы вынуждены были конкурировать с формально свободными игроками - а на деле с государственными структурами - нужно ли говорить в каком из аэропортов была настоящая стратегия?
Внешний консультант нужен там, где стратегия выступает как документ легитимации. Внутренний стратег нужен там, где стратегия выступает как механизм выбора и реализации. Речь не о том, что внешний консультант плох, а внутренний хорош, а о том, где в компании живёт ответственность за реализацию. Поэтому эрзац-стратегии почти всегда рождались вовне: для инвестора, совета директоров и годового отчёта. Настоящая стратегия появляется только тогда, когда её автор остаётся внутри компании вместе с последствиями.