Заседание управляющего комитета крупного транспортного холдинга. В повестке - инвестиции в складской комплекс на наши деньги под 10 млрд рублей - решение, которое определит позицию компании на столько же лет вперед. И это одновременный отказ от иной конфигурации инфраструктуры.
Как-то плавно разговор заходит о скамейках в курилках и идеи начинают фонтанировать: совет директоров обсудил и цвет, и вред курения, месторасположения перед комплексом.
Фасилитация совета прошла на ура - решение о цвете лавочек хотя и было трудным, но было принято. В отличии от конфигурации склада. И хорошо еще, что не был принят тот вариант, с которым группа планировщиков пришла на совет за утверждением инвестиций. И кто-то из ответственных членов совета предложил изучить вопрос подробнее.
Заседание совета директоров производителя FMCG. Рассматривается вопрос позиционирования брендов на рынке. Один из членов совета директоров обращает внимание на слайд с перспективной упаковкой - и начинается спор о том, где размещать клеймы. СД превращается в консилиум дизайнеров.
Как вы думаете, насколько я приукрасил две эти истории?
А вот еще две, причем, прошу заметить не российские.
Компания, которая умерла от эффективности
В начале столетия у 132-летнего ритейлера Sears была мощная операционная машина: тысячи магазинов, сильные бренды, развитая логистика, программа лояльности. Топ-команда и совет директоров под управлением Эдди Ламперта (Edward S. Lampert) системно занималась важными делами:
резали косты, закрывали магазины, оптимизировали персонал, переписывали формат лояльности, превращая его в промоплатформу Shop Your Way. осваивали финансовую инженерию: выделение недвижимости в отдельный REIT, продажа ключевых брендов вроде Craftsman и Kenmore чтобы красиво смотреться в отчётности.
При этом почти не инвестировали в магазинный опыт и е‑commerce по сравнению с доминирующими Amazon и Walmart. То есть операционно они были заняты до предела, но не отвечали на главный вопрос: как мы будем конкурировать в мире, где якорные магазины в умирающих моллах никому не нужны.
Но не онлайн-сервисы Amazon в одиночку погубили Sears.
Аналитик Morningstar Пол Свинанд (
Paul Swinand
) незадолго до банкроства заявил агентству Reuters:
“They have cut the fat. Now they are cutting in the muscle.” The goal of all of this surgery? According to the Sears Holdings press release, nothing less than the ” …transformation into a leading integrated retailer that fosters relationships with members through our Shop Your Way platform.”
Они отрезали жир. Теперь они отрезают мышцы». Цель всех этих операций? В соответсвии с пресс-релизом Sears Holdings, ни много ни мало «…превращение в ведущего интегрированного ритейлера, который развивает отношения с участниками программы лояльности через нашу платформу Shop Your Way».
Сочетание спорных управленческих решений и долгого недоинвестирования в трансформацию превратили Sears в неконкурентоспособный, никому не нужный бренд для покупателей. На фоне того, как конкуренты перестраивали бизнес под цифровую эпоху, Sears делал основные ставки на сокращения и финансовые операции.
Мне кажется, это именно тот случай, когда «операционка» съела стратегию.
Совет директоров, который спасал P&L и похоронил компанию
В 2004–2005 годах CEO Blockbuster Джон Антиоко(
John F. Antioco
) делал абсолютно правильные вещи: запустил Blockbuster Online, отменил штрафы за поздний возврат кассет и клиентский трафик впервые за годы пошёл вверх. К 2007 году сервис Total Access быстро рос и заметно сокращал разрыв с Netflix.
И тут в дело вмешался акционер-активист Карл Айкан (Carl Celian Icahn). Войдя в совет директоров через proxy fight, он в значительной степени сосредоточился на одном: сокращении бонусного пакета Антиоко в $54 млн. Не на стратегии. Не на том, выживет ли компания через пять лет.
«Диссидентствующие» директора в совете — это полный кошмар; мы только и делали, что бились из-за каждой запятой. У одного вечно были идеи: например, поставить в магазинах стенды с поздравительными открытками, продавать фильмы для взрослых, заключить сделку с Barnes & Noble, добавить книжные секции.
Начавшийся в 2004 году, в 2007-м конфликт дошёл до финала: Антиоко требовал бонус за 2006 год в $7,65 млн (акции выросли на 41%), совет настаивал на $2,28 млн. Договорились на $3,05 млн. Антиоко ушёл, получив $8 млн вместо ожидаемых $21+ млн.
Новый CEO James Keyes свернул дорогостоящий Total Access, под давлением краткосрочного P&L. Через три года Blockbuster объявил банкротство. Совет директоров выиграл спор о компенсации и проиграл компанию.
Это не история о том, что «не увидели Netflix». Это история о том, как СД потратил два года на обсуждение бонуса и исправление запятых и прозевал единственную работающую стратегию.
Закон тривиальности
В 1957 году Сирил Норткот Паркинсон (Cyril Northcote Parkinson) выпустил книгу «Parkinson’s Law, and Other Studies in Administration» как сатиру над британской бюрократией. Он наблюдал реальные комитеты. И сформулировал закон:
The time spent on any item of the agenda will be in inverse proportion to the sum involved.
Время, потраченное на обсуждение пункта, обратно пропорционально рассматриваемой сумме.
Иллюстрацией стал строительный комитет, утверждающий проект атомной электростанции. Ядерный реактор - это слишком сложно, никто не рискует выглядеть некомпетентным. Зато сарай для велосипедов сотрудников - вот тут у всех есть мнение: какой материал, какой цвет, куда вход. И комитет часами обсуждает сарай.
В 1999 году датский программист Поул-Хеннинг Камп (Poul-Henning Kamp) написал длинное письмо в рассылку сообщества FreeBSD. Суть была простой: разработчики сервера Apache тратили дни на споры об именовании утилит и структуре директорий пока действительно важные архитектурные решения принимались молча, почти без обсуждений. Камп назвал это «bike-shedding» - по метафоре Паркинсона. Термин прижился сначала в IT, потом вышел далеко за его пределы.
Некоторое время спустя любое затяжное обсуждение цвета кнопки при нерешённой архитектуре стало называться байкшеддингом, а термин вышел за пределы сообщества разработчиков.
Amazon: отказ от чистого оперэффекта в пользу игры в долгую
Amazon часто воспринимают как машину операционной эффективности, но на уровне решений она стабильно выбирала долгосрочную стратегию против простого cost cutting.
Хрестоматийные элементы:
Доктрина «customer obsession» и готовность жертвовать текущей маржой ради скорости доставки и удобства, а не сугубо оптимизации затрат логистики. Решения вроде запуска AWS, Prime и собственной логистики - это стратегические ходы, которые изначально создавали нагрузку на краткосрочную рентабельность, но меняли структуру бизнеса. Они шли вразрез с интуитивным «сделаем поэффективнее ритейл и хватит» и выводили компанию в новые поля конкуренции.
В корпоративных нарративах Amazon операционная эффективность подчинена стратегической позиции: сначала - стратегический тезис (какую позицию или платформу строим), потом выстраиваем процессы под него, а не наоборот. Это и есть институциональный иммунитет против того, чтобы утонуть в бесконечном улучшении склада и лендинга при игнорировании смены рынка.
Netflix: не улучшать DVD, а уничтожить его
В середине 2000‑х у него был устойчивый, прибыльный DVD‑бизнес: подписки по почте - понятная операционка, прогнозируемые потоки. Классический корпоративный рефлекс - оптимизировать логистику, снижать операционные затраты, улучшать UX, работать с брендом.
Рид Хастингс вместо этого сделал ровно противоположное:
сформулировал тезис: физическая дистрибуция имеет «конечную стоимость», стриминг - это будущее, даже если цифры пока страшные; начал системно каннибализировать DVD‑бизнес: инвестировать в стриминговую инфраструктуру, лицензии, оригинальный контент, меняя саму бизнес‑модель, а не улучшая операционный контур старой; держал многолетний отрицательный свободный денежный поток и агрессивный рост обязательств по контенту, не сворачивая стратегию ради красивой краткосрочной отчётности.
То есть в ситуации, когда большинство компаний встают в режим «улучшайзинга», Netflix сознательно пошёл на ухудшение этих метрик ради смены игры. Это и есть избегание велосарая: вместо бесконечных обсуждений «как сделать DVD‑сервис эффективнее» они выбрали вопрос «как убить DVD, пока он ещё жив».
Почему так происходит. Три причины и один вывод
Стратегия - это выбор. Не список инициатив, не план на три года, а решение «делаем вот это, а вот это - нет». И именно в момент такого выбора мозг включает все защитные механизмы.
Когнитивная нагрузка. Стратегические вопросы энергозатратнее и физически дороже. Реальный выбор - это работа с неопределённостью, конфликтом интересов и необратимостью последствий. В стрессе мозг тяготеет к задачам с понятным результатом и коротким циклом: поправить KPI, изменить формат отчётности, согласовать брендбук. Исследования показывают, что люди иррационально распределяют время: тратят больше на решения с низким эффектом и меньше - на высокоставочные, особенно под давлением.
Видимость вклада. На сложном стратегическом вопросе легко ошибиться, признать незнание или попасть в конфликт. На операционном всё проще: каждый может предложить правку, задать «острый» вопрос по цифрам, продвинуть свой блок. В условиях стресса и наблюдаемости (борд, протокол, акционеры) люди предпочитают зоны, где вклад виден и его проще защитить. Результат - часами обсуждают то, где проще блеснуть компетентностью, а не то, где нужно взять на себя ответственность за необратимый выбор.
Профиль принятия решений в стрессовой среде. Если смотреть через призму Big Five, можно предположить, что успешное стратегическое мышление чаще коррелирует с высоким уровнем Открытости (готовность работать с новым и абстрактным), низким Нейротизмом (толерантность к неопределённости) и «балансирующей» Добросовестности, достаточной для доведения решений до конца, но не превращающей всё в бесконечные процедуры и перфекционизм. У многих операционных топов профиль другой: высокая Добросовестность и Нейротизм, низкая Открытость. В рутине это даёт надёжность. В момент стратегического выбора под давлением - уход в знакомые операционные детали.
В итоге на заседаниях, где формально должны принимать стратегию, на практике разыгрывается один и тот же сценарий: стресс + неопределённость и мозг уводит людей от тяжёлого выбора в сторону управляемого, измеримого, знакомого теплого лампового велосипедного сарая.
Иллюстрация, которая показывает, почему компании не создают стратегии ни во время кризиса, ни во время роста
Важно уточнить: нет задачи «перестать быть эффективными». Задача - не позволить операционной эффективности съесть стратегию.
В науке об организациях это разрыв называют balance between exploitation и exploration.
Термины exploration и exploitation ввёл Джеймс Марч (James G. March) в статье 1991 года Exploration and Exploitation in Organizational Learning в Organization Science:
Exploitation — «refinement and extension of existing competencies» (оттачивание и расширение текущих компетенций): использование того, что уже умеем, оптимизация, эффективность, масштабирование. Exploration — «experimentation with new alternatives» (эксперименты и поиск новых альтернатив): пробование нового, риск, работа с неопределённостью, инновации.
Марч формализирует несколько моментов:
отдача от exploitation быстрая, надёжная и легче измерима. отдача от exploration медленная, неопределённая и часто сначала отрицательная. поэтому организационные процедуры, бюджеты, системы мотивации естественно перетекают в exploitation - это даёт «красивые» цифры и ощущение контроля.
Ключевой тезис Марча: адаптивные процессы, которые быстрее и проще усиливают exploitation, чем exploration, делают организации «эффективными в краткосрочной перспективе и самодеструктивными в долгосрочной».
То есть «умереть от эффективности» - это буквально его вывод: если организация учится в основном на том, что уже работает, она становится всё лучше в архаичной модели и всё хуже в новой.
6 шагов в сторону от велосарая
-
Назвать дисбаланс. Посчитать сколько времени CEO, топ-команда и СД реально уходит на поддержание текущей модели и сколько - на создание будущей. Соотношение 90/10 - это ещё оптимизм, если честно посчитать календарь. Пока дисбаланс не назван, изменений нет.
-
Сформулировать стратегический замысел - не план. Ответить на три вопроса: какие необратимые преимущества мы строим, где источники роста через 3–5 лет, от чего мы сознательно отказываемся. Без этого операционка будет оптимизировать всё подряд. Ей больше нечего делать.
-
Выбрать архитектуру. Либо структурная амбидекстрия - отдельные единицы для текущего бизнеса и для поиска нового, связанные общим замыслом и управляемые сверху. Либо контекстуальная - двойные цели внутри существующих структур: эффективность и эксперименты как равноправные задачи, поддержанные культурой и системой вознаграждений. Это разные траектории, и выбор зависит от масштаба, стадии, ресурсов.
-
Перенастроить KPI и бюджеты. Стратегический контур не может оцениваться по тем же метрикам, что операционный. Пока он живёт по EBITDA следующего квартала - он превращается в ещё один операционный департамент. Нужны другие критерии: качество стратегических гипотез, скорость их проверки, создаваемые опции для будущего.
-
Защитить стратегический контур административно. Без прямой воли первого лица поисковые единицы срезаются по затратам первыми и переводятся на стандарты эффективности. Это задокументированный паттерн. Защита - не функция стратега. Это функция CEO и СД.
-
Сделать стратегию повесткой, а не приложением к ней. Стратегические вопросы - первыми на любой встрече уровня CEO и СД. Таймбокс на тривиальное. Регулярные циклы, где обсуждается не только «как выполнили план», но и «что узнали о будущем». И называть паттерн вслух, когда разговор скатывается к обсуждению сарая.
Разница между хорошей стратегией и её отсутствием почти никогда не в методологии. Она в том, хватило ли у команды устойчивости остаться в дискомфорте достаточно долго, чтобы увидеть то, что другие не видят.
Это и есть стратегическое мышление. Не инструмент. Не фреймворк.
Способность не прятаться в велосарае, когда рядом строится реактор.
Oleg Bogomolov – Chief Strategy Officer | Fractional CSO | Advisor | Strategy Evangelist | PhD in Economics | Not a stunt or monument – living competence of choice