Почти никто. Хотя проблема, конечно же со стратегией. Но формулировки всегда другие: «У нас кассовый разрыв», «Мы не растём», «Маржа падает», «Команда не тянет», «Логистика не справляется», «Нужен сильный коммерческий директор».
Стратегия же как причина почти никогда не артикулируется. Обсуждают симптомы, лечат симптомы и под симптомы нанимают людей, покупают системы, ищут деньги. А иногда откровенно говорят: у нас кризис, давайте пока без стратегии. Это работает ровно до следующего кризиса.
За 15+ лет внутри компаний, как CSO и стратегический советник - я видел один и тот же паттерн: компания борется с последствиями, не трогая конфигурацию игры. А конфигурация игры - это и есть стратегия.
Ниже - три сюжета, в которых владельцы и CEO чаще всего узнают себя. И один вывод, который меняет разговор с «кого нанять» на «в какой игре и на каком поле мы вообще играем».
Сюжет 1. «Нам нужен сильный директор по логистике»
Типовой запрос: логистика стала дорогой, сроки срываются, склады переполнены, клиенты жалуются. И мы не понимаем как формируются затраты. Решение кажется очевидным - найти сильного операционного лидера, внедрить WMS, пересмотреть пул перевозчиков.
Смотришь глубже - и картина другая.
Склады стоят там, где «когда-то было удобно», а не там, где сейчас деньги. Компания обслуживает регионы, в которых нет ни доли рынка, ни маржи - просто «всегда возили». Ассортимент годами раздувался под каждую прихоть продаж или маркетинга: в итоге возят медленнооборачиваемый ширпотреб, который съедает склады, снижает оборачиваемость и маржу.
Формально ищут «топа по логистике». По сути вопрос в другом: надо ли вообще присутствовать в этих регионах, с таким уровнем сервиса и с таким ассортиментом?
Это уже не про «починить логистику». Это про то, где мы играем, как мы играем и во имя чего - то есть, да, про стратегию.
Любого директора по логистике в такой конфигурации вы ставите заложником чужого наследия. Он будет героически оптимизировать цепочку поставки ценности, которую никто не сформулировал. Через год его сменят, потому что «не потянул». Хотя потягивать было нечего: задача была не в логистике, а в отсутствии выбора.
Что здесь ломается: компания путает операционную эффективность со стратегией. Можно бесконечно улучшать доставку, но если вы возите то, что не должны возить, в те места, где не должны играть, вы оптимизируете убыток.
Сюжет 2. «Нам нужны деньги, ищем инвестора»
Второй любимый сюжет. Владельцы и CEO искренне говорят: «У нас куча перспективных проектов, просто не хватает капитала».
Разворачиваешь портфель инициатив, а там:
продукты, запущенные по принципу «мы это умеем производить, давайте попробуем»; новые направления продаж «потому что конкуренты там есть, а мы хуже что ли»; IT-платформы и супераналитика «потому что все в отрасли идут в цифру».
Инвестор смотрит на это и видит не недостаток денег, а недостаток выбора. Нет фокуса. Нет осмысленной ставки. Нет объяснения, почему именно эти направления должны дать приемлемый ROI. Нет явных отказов - зато есть бесконечный список «перспектив» и «экспериментов» .
Денег в системе, как правило, достаточно. Не хватает способности сказать вслух:
вот это - наш фокус, здесь конкурентное преимущество, сюда мы вкладываемся; вот это - не наш фокус, мы этого не делаем, как бы ни было жалко.
Когда нет такого выбора, компания не испытывает дефицита капитала. Она испытывает дефицит стратегии и компенсирует его всё новыми деньгами, которые рассасываются по локальным оптимумам. Каждый проект находит своего защитника внутри организации. Портфель раздувается.
Что здесь ломается: стратегия подменяется списком инициатив. Список инициатив — не стратегия. Это стратегия-призрак: много движения, мало выбора.
Сюжет 3. Рост есть - и это самая коварная ловушка
Третий кейс опасен тем, что снаружи всё хорошо.
Выручка растёт на 15% - ура, обгоняем рынок, графики вверх, можно показывать совету директоров. А чуть ниже в отчёте: постоянные расходы выросли на 30%.
И начинается корпоративное перетягивание каната:
включают режим «оптимизация»; режут обучение, сервис, часть команды, стандарты качества; P&L подправили - можно жить до следующего отчета.
Только вопрос: совпадает ли это с тем, как вас воспринимает клиент? Чаще всего — нет.
Потому что:
рост выручки никто не закладывал в стратегию - он случился как набор тактических удач и разовых сделок; структуру роста никто не разбирал: в каких сегментах, на каких продуктах, с какой маржой и какой нагрузкой на операционку; расходы наращивали реактивно («надо обслужить спрос»), а теперь столь же реактивно режут - чаще всего по самому простому месту: по качеству.
В итоге вы одновременно гордитесь ростом, стесняетесь его последствий и сами подрезаете ту ценность, за которую клиент был готов платить.
Проблема не в росте и не в экономии. Проблема в том, что ни первое, ни второе не встроено в стратегический выбор: какой рост для нас качественный, что мы считаем допустимым уровнем затрат, а что - стратегическим опционом, который резать нельзя.
Есть мнение, что победа - это доля рынка, я же считаю, что доля рынка - волюнтаристкий показатель - его границы можно нарезать как угодно. О том насколько хорошая у вас стратегия говорит уровень маржинальности.
Общий паттерн: лечим следствие, не трогаем причину
Во всех трёх историях - одна логика.
Вместо того, чтобы подняться на уровень причины, компания нанимает и увольняет людей и инструменты для латания следствий:
не работает логистика - ищем логиста; не хватает денег - ищем инвестора; падает маржа - ищем косткаттера; расходы растут быстрее выручки - режем качество.
Это локальные оптимумы. Каждый из этих людей может улучшить свой кусок системы - но не в состоянии изменить конфигурацию игры. Потому что конфигурация игры - не в его зоне ответственности. Она вообще нигде не зафиксирована.
Когда я работаю как CSO, смотрю на бизнес целиком: рынок, продукт, структура, финансы - это не как четыре разрозненных отчёта, а как одну связку выбора. Функциональный директор видит свой этаж. Консультант - свой слайд. CSO видит, сходится ли то, что вы продаёте, с тем, как устроена компания, и с тем, куда уходит капитал.
Чем стратегия не является
Прежде чем говорить, чем стратегия является, важно убрать подмены - когда стратегией называют все подряд.
Стратегия - не разовый подвиг. Не модная стратегическая сессия раз в три года, после которой все выдыхают и возвращаются к милой сердцу и понятной операционке. Подвиг даёт эмоцию на квартал. Потом - тишина, а к концу года начинают вспоминать, а что мы там наштурмили?
Стратегия - не памятник. Не презентация на 100 слайдов, убранная в папку «Стратегия 2027». Памятник красиво выглядит на полке и не участвует в ежедневных решениях.
Стратегия - не план одной функции. Когда коммерция пишет «стратегию продаж», производство - «стратегию производства», а IT - «цифровую стратегию», у вас не стратегия компании. У вас три плана, которые конкурируют за ресурс.
Стратегия - не замена операционной эффективности. Lean, бережливое производство, автоматизация склада - всё это важно. Но если вы оптимизируете доставку товара, который не должен существовать в вашем портфеле, вы становитесь эффективнее в проигрышной игре.
Стратегия - не список инициатив. Десять «приоритетов» - это ноль приоритетов. Стратегия начинается там, где появляются отказы.
Чем стратегия является
Стратегия - это живая компетенция выбора, встроенная в управление.
Не план на три года, который «мешает быть гибкими». А способность компании и лично владельца или CEO делать три вещи каждый месяц, а не раз в три года:
Определять, где играем, а где нет - даже если там «лежит какая-то выручка». И как ни контринтуитивно, это является одной из самых частых точек роста маржи. Задавать рамку, в которой операционные метрики вообще имеют смысл, а не превращают бизнес в вечное тушение пожаров. Обосновывать бюджеты не через «кто громче попросил», а через то, усиливает ли это конкурентную позицию.
Живая компетенция - это когда решение «закрыть регион» или «убрать SKU из портфеля» принимается не как паника, а как следствие ранее согласованного выбора. Когда инвестор видит не wish list, а ставку. Когда рост выручки радует не только графиком, но и структурой: откуда он, с какой маржой, какой ценой для операционки.
Пять вопросов владельцу и CEO
Не нужно начинать со 100 слайдов. Достаточно честно ответить себе — лучше письменно, лучше с командой:
Главный вызов: какую одну проблему рынка или компании мы признаём главной - не список из пяти «важных», а одну ставку? Где играем: в каких сегментах, регионах, каналах мы осознанно присутствуем - и где нет, хотя «там есть деньги»? Отказы: от чего мы публично и внутри отказались в последние 12 месяцев? Если список пуст - у вас нет стратегии, есть вежливость. Преимущество: за счёт чего мы побеждаем - не «качество и сервис» (это у всех), а конкретный механизм, который сложно скопировать? Связка: сходятся ли портфель инициатив, оргструктура и бюджет с ответами на первые четыре вопроса или живут отдельно?
Если на третий вопрос ответ «мы никого не закрывали», вы, скорее всего, в одном из трёх сюжетов выше.
Что делать дальше
Когда рамки нет, вы как владелец или CEO живёте в режиме реагирования: переговоры с банками, смена функциональных директоров, очередные оптимизации, новые «стратегические» консультанты.
Самое интерсное, что любое локальное улучшение функции имеет два недостатка:
Может никак не поддерживать иные локальные решения, а иногда им противоречить - например, снижаем качество сырья на закупке, а это ухудшает отношения с клиентами. Актуально только до момента, когда появляются новые вводные - то есть локальные улучшения усиливают обратную связь - каждый последующий пожар будет все труднее тушить.
Когда рамка есть - «починить логистику», «привлечь инвестиции» или «оптимизировать косты» перестают быть паническими реакциями. Они становятся последовательными шагами в выбранной вами игре, которые усиливают компанию.
Это не требует немедленного full-time CSO. Часто достаточно выделить время собственнику и CEO, привлечь фасилитатора выбора - fractional CSO, стратегическую сессию с жёсткой рамкой, внешнего советника, который не продаёт слайды, а задаёт неудобные вопросы.
Главное - подняться с уровня симптома на уровень причины. Пока вы нанимаете логиста, не спросив «а надо ли нам это возить», вы покупаете себе ещё один год в той же игре.
Oleg Bogomolov – Chief Strategy Officer | Fractional CSO | Advisor | Strategy Evangelist | PhD in Economics | Not a stunt or monument – living competence of choice