В прошлый раз я писал о том, как слово «стратегия» превратилось в слово-паразит: им называют всё подряд - от долгосрочного бюджета до перекраски лавочек. Стратегическим вдруг стало всё, что кажется важным, а реальная стратегия растворилась в бесконечных дефисах и powerpoint.
Если мы хотим вернуть смысл слову «стратегия», придётся честно ответить на вопрос: чем она не является и чем она является. Не является - экселем, планом, стослойным набором «декомпозированных» KPI или стопкой аналитических записок.
Хорошая стратегия - это история.
Тут есть место и эмоциям - стратегия должна быть вдохновляющей, ведь это рассказ о себе и о красивом будущем, но также и выглядеть достоверной в своей логичности как логичны были создатели новых миров Джон Толкин и Фрэнк Герберт, Джордж Мартин и Клайв Льюис.
Это захватывающий и в то же время внутренне непротиворечивый мир: не сказав «А», автор не может прийти к «Б». Допущения - законы новых миров, которых пока не существует - честно озвучены, встроены в структуру и становятся опорой, а не произвольным украшением - бантиком или чьей-то хотелкой. Хорошая стратегия должна работать так же: быть вдохновляющей, потому что это рассказ компании о самой себе и о будущем, которое она выбирает, и одновременно выглядеть правдоподобной в своей логике.
Экспозиция: кто мы и откуда
Любая история начинается с того, что нам показывают героя и его мир. Не с действия - с контекста. Без экспозиции зритель не понимает, кому сопереживать и почему то, что происходит дальше, вообще важно.
В стратегии этот элемент - самый недооценённый. Большинство стратегических документов начинаются сразу с целей или проектов. Вспомните сами обучение по «стратегическому» менеджменту - именно с этого вам рекомендуют начинать разработку стратегии: «К 2030 году мы хотим занять 25% рынка». Почему не 99%? Вы недостаточно амбициозны?
«А я дерусь просто потому, что дерусь» - говорил Портос, «а мы реализуем инвестиционные проекты, потому что у нас есть деньги» - говорят в своих годовых отчетах его последователи.
Но цель без экспозиции - это финальная сцена фильма, показанная без предисловия. Кто эта компания? В какой точке она находится? Какие ограничения реальны, а какие - самонавязаны? Честная экспозиция - это не ритуальная SWOT-матрица. Это способность организации посмотреть на себя без самообмана.
Именно поэтому стратегический процесс, который я считаю работающим, всегда начинается не с целей, а с замысла и ответа на вопрос «кто мы есть на самом деле и зачем существуем». Без этого любые цели красивые слова без адресата. В терминах сторителлинга: «мы не представили героя, а уже требуем от читателя сопереживания».
Конфликт = Диагноз
Каждая история начинается с конфликта. Без него нет сюжета, есть просто перечень событий. Каждая настоящая стратегия начинается с диагноза: честного ответа на вопрос, что именно мешает движению вперёд.
Стратегическая работа на этом этапе - не решить, а понять. Компании, которые пропускают диагноз и сразу переходят к «нашей целью является…», строят стратегию без сюжета. Это то самое ощущение, когда вы читаете «стратегию» и не чувствуете никаких ставок: всё амбициозно, но ничто не болит. В языке сторителлинга - это история без конфликта.
В хорошей истории конфликт должен быть ощутим. В хорошей стратегии - честен. Иначе ни читатель, ни команда не поверят дальнейшему. Наскальная живопись, с которой начался человеческий сторителлинг, - это всегда сцена охоты: человек против зверя, жизнь против смерти, чётко обозначённые ставки. Стратегия, в которой конфликт размыли до «сложной макросреды», будет восприниматься соответствующе - как фон, а не как вызов.
Персонаж = Компания, обладающая субъектностью
В хорошей истории персонаж - это тот, кто делает выбор. Не тот, кого несёт течение событий.
«Мы не выполнили цели, потому что рынок пошел куда-то вниз» - я слишком часто встречаю такое обоснование очередного провала. А сколько годовых отчетов очень серьезных холдингов ссылаются на курс валют как главное препятствие на пути к светлому будущему?
Компания, у которой нет сформулированного «кто мы» и «какие выборы для нас принципиальны», - не протагонист своей стратегии, а статист в чужой. В каждом созданном мире это видно сразу: Фродо, Пол Атрейдес, Джон Сноу - это персонажи, чьи решения двигают сюжет, а не просто реагируют на события. Мир может быть большим, но линия истории идёт через тех, кто берёт на себя выбор.
Именно это я называю субъектностью стратегического мышления. Стратег - это тот, кто «придумывает способы повлиять на то, что не находится под его контролем». Компания контролирует не рынок, не конкурента, не клиента. Но стратегическое мышление направлено именно на создание условий, в которых клиент делает то, что нужно стратегу. Это ровно та же логика, по которой автор управляет читателем через систему подсказок, ложных следов и развилок.
Персонаж без внутренней логики - неубедителен. Стратегия без ясно артикулированного субъекта - неисполняема. Именно поэтому я снова и снова возвращаюсь к теме стратегического замысла: это исходный код героя, который потом можно компилировать в видение, миссию, ценности, продуктовые решения.
Сеттинг = Контекст, который не игнорируют
Хороший рассказчик не описывает обстановку ради обстановки - он показывает, как среда давит на персонажа. В стратегии это часто подменяют формальной аналитикой: десятки слайдов про макроэкономику, тенденции отрасли, законодателей - и ни одного вывода, который действительно влияет на выбор.
Минцберг сравнивал создание стратегии с гончарным делом: нельзя отделить мастера от глины. Стратегия рождается в непрерывном контакте с реальностью, а не в изоляции кабинетного планирования в башне из слоновой кости. Если ваши предпосылки из проведенных факторов никак не меняют сюжет - это не сеттинг, а декорация в театре теней.
В хорошем нарративе сеттинг создаёт ограничения, которые делают победу героя по-настоящему значимой. В стратегии те же ограничения превращают выбор в стратегический, а не тактический. Если мир устроен так-то, то другие комбинации просто невозможны - и читатель это чувствует.
Тема = Замысел, который стоит за всем
Тема - это то, о чём история на самом деле. Не сюжет, а смысл. Великие истории работают на нескольких уровнях одновременно.
В стратегии этот уровень - стратегический замысел: «система фундаментальных ценностей, принципов и ключевых решений, задающих направление для устойчивых изменений». Без него видение и миссия (ВМ) - «набор разрозненных лозунгов», а стратегия - набор тактических шагов. С ним - архитектура смысла, которая «гарантирует, что ВМ и Стратегия логически вытекают друг из друга».
Здесь уместна ещё одна параллель с создателями миров. Толкин годами прорабатывал языки, мифологию и историю Средиземья, которые читатель никогда не увидит целиком. Они присутствуют «под текстом», создавая ощущение глубины. Стратегический замысел работает так же: он не всегда полностью вынесен на обложку, но именно он задаёт канон, по которому проверяются решения. Если очередная «инициатива» не поднимается к элементам замысла - это сигнал: мы пишем фанфик, а не продолжаем историю.
История - это не сборник рассказов
Ещё одна важная деталь, про которую часто забывают. История - это не набор разрозненных эпизодов, а единый сюжет.
Потому что стратегия - сингулярна. Не бывает нескольких стратегий.
Читатель простит автору одну слабую главу, но не простит ощущение, что каждая написана про другое произведение. В стратегиях, в которых все функции живут в своих вселенных, эту ошибку делают постоянно: портфель проектов выглядит как каталог локальных решений. Один проект «про клиентов», второй «про IT», третий «про экономию затрат», четвёртый «про мотивацию», и все живут своей жизнью.
Если проекты не согласованы между собой и не выстроены под реализацию одного замысла, это не история, а сборник рассказов разных авторов. В лучшем случае - сборник по вселенной компании - приквелы, сиквелы и франшизы без единой цели.
Стратегические инициативы должны быть продолжением одного сюжета: каждая сцена двигает героя к развязке, а не тушит очередной локальный пожар. Иначе вы получаете не стратегию изменений, а хронический пожарный журнал с красивыми названиями программ.
Развязка = Гипотеза, а не гарантия
В хорошем сторителлинге развязка не обязана быть «хэппи-эндом», но она обязана быть правдивой. То есть соответствовать внутренней логике истории. Автор может закончить рассказ на поражении героя, но если это логичное следствие принятых решений - история работает. Так рождаются развилки и планы Б и В, которые учитывают риски заранее, а не в момент тушения очередного пожара.
Хорошая стратегия - это не обещание результата, а правдоподобная гипотеза о пути к нему. В этом смысле стратегия ближе к роману, чем к плану: у вас есть структура, ключевые поворотные точки, понимание того, какие события критичны, а какие - второстепенны. Но вы признаёте, что мир не обязан подчиняться вашему сценарию.
Разработка и реализация стратегии - это чередующиеся такты фокусировки на действиях и расфокусировки для более широкого взгляда на реальность. В языке сторителлинга это чередование «написать главу» и «посмотреть на всю книгу целиком». Написать одну версию и считать её окончательной, значит путать стратегию с готовым финалом.
Почему это важно практикам
Если стратегия - это история, то её качество проверяется теми же вопросами, что и качество нарратива:
Есть ли реальный конфликт или мы описываем «желаемое будущее» без честного диагноза настоящего? Есть ли субъект, делающий выборы или компания реагирует на всё подряд? Есть ли тема и замысел или набор инициатив живёт сам по себе? Согласована ли внутренняя логика или мы живём в мире сюжетных дыр? Это гипотеза или обещание и готова ли организация переписывать главы по ходу?
Разработка и реализация стратегии - это чередующиеся такты фокусировки на действиях и расфокусировки для более широкого взгляда на реальность. Именно так работает хороший автор: он то живёт внутри сцены, то выходит и смотрит на всю историю целиком.
Стратегия, в которую не верят, - не выполняется.
Стратегия, которую не понимают, - не переводится в действие.
Стратегия без внутренней логики нарратива не стратегия, а, по сути, политический документ, созданный там, где никто не был готов принять болезненные решения.
Лучшие стратегии, которые мне доводилось видеть, всегда читались как хорошие истории. Не потому что в них был красивый слайд с визуализацией. А потому что в них был настоящий конфликт, субъект, смысл и правдоподобный путь вперёд. Как у Толкина и Херберта: миры могут быть вымышленными, но логика - железная. Именно поэтому им верят.
Поэтому для стратега важен навык, о котором забывают, его не любят, его игнорируют.
Стратегия вашей компании - это документ, который удобно хранить в шкафу, или история, которую хочется дочитать до конца?
Oleg Bogomolov – Chief Strategy Officer | Fractional CSO | Advisor | Strategy Evangelist | PhD in Economics | Not a stunt or monument – living competence of choice