Три ловушки стратегии:

…почему компании не реализуют то, чего у них никогда не было

Есть мнение, что главная проблема не в самих стратегиях, а в их плохой реализуемости. При первом приближении кажется, что это действительно так: по данным Harvard Business Review , 67% хорошо сформулированных стратегий проваливаются именно на этапе исполнения, а ряд исследований оценивает долю нереализованных стратегий ещё выше - до 90%. Только 5% сотрудников компании реально понимают её стратегию - цифра, которую давно стоит выбить над входом в каждый стратегический офис.

Я, насмотревшись на стратегии-перзентации от больших консультантов, разделяю эту боль. Но давайте честно поговорим о том, что обычно остаётся за рамками дискуссии.

Ловушка первая: у большинства компаний вообще нет стратегии

Прежде чем бороться с нереализацией, нужно задать неудобный вопрос (а особенно он неудобен тем, у кого есть Совет директоров): а есть ли что реализовывать? Не называем ли мы стратегиями «все подряд»?

Роджер Мартин, которого Thinkers50 признаёт мыслителем №1 в менеджменте, утверждает прямо: по его оценке, не более 10–15% крупных компаний имеют настоящую стратегию. И это цифры более продвинутого западного рынка. Всё остальное - список «достойных инициатив», которые не складываются в связную логику победы. 90% того, что называется стратегией - это просто бюджетирование с нарративом: в эту категорию попадает все то, что имеет в своем ядре операционную эффективность.

Ричард Румельт называет это «плохой стратегией»: документ, который все могут подписать именно потому, что он ни к чему не обязывает. Это не провал реализации. Это провал мышления, замаскированный под стратегический процесс. Стратегия - это всегда выбор.

Что транслируется инвесторам на Investor Day и в ежегодных отчетах? «Мы хотим стать лидером рынка», «мы ускоряем цифровую трансформацию», «мы фокусируемся на клиенте», «мы создаем комплексное предложение». Это хотелки, фантазии, личные амбиции и планы. Настоящая стратегия - это всегда ставка, и ставка болезненная, потому что она требует отказаться от чего-то другого.

Кодак разработал цифровую фотографию раньше всех конкурентов, но не смог сделать стратегическую ставку против собственного пленочного бизнеса. Результат - потеря лидерства на рынке и банкротство. Блокбастер имел возможность купить Netflix, но выбрал плыть по течению. Это не провал исполнения. Это провал выбора.

Ловушка вторая: нереализация как симптом, а не болезнь

Подумайте над следующим парадоксом: когда стратегия действительно существует с реализацией всё плохо. Цифры известны: HBR в 2022 году подсчитал, что 85% топ-менеджмента тратят меньше одного часа в месяц на стратегию, 61% руководителей признают разрыв между стратегией и исполнением, 23% стратегических инициатив реально остаются в графике после шести месяцев.

Главные причины сбоя исполнения хорошо изучены за 30 лет исследований: Forbes отмечает разрыв коммуникации, отсутствие приоритетов, несоответствие культуры, нехватка полномочий в среднем звене, размытая ответственность.

Но обратите внимание на природу этих причин. Почти все они - управленческие, а не стратегические. Это системный сбой операционного управления, которому дали название «провал стратегии».

Цена провала реальна: по оценке McKinsey, некачественное исполнение стратегии обходится компаниям до 10% годовой выручки. И механизм потерь довольно прост. Для компании с выручкой $10 млрд - это $1 млрд в год тихих потерь.

Ловушка третья: зрелость исполнения может убить саму стратегию

И вот здесь самый неочевидный, но критически важный момент.

Когда компания всерьёз берётся за «операционализацию стратегии» - внедряет OKR, BSC, стратегические ревью, систему стратегических офисов, её преследует соблазн снизить неопределённость на бумаге до нуля.

Ведь система исполнения хочет предсказуемости. Проектный офис хочет метрик. CFO хочет, чтобы всё было в бюджете. Совет директоров хочет доказательств. И постепенно через процесс согласования и «реалистичности» происходит подмена: под видом стратегии утверждаются только те инициативы, которые однозначно перекладываются в бюджетные строки и план по KPI.

Роджер Мартин описывает это точно: люди не хотят делать стратегию, потому что она требует держаться за тезис, который может оказаться неверным. Вместо этого они делают план и называют его стратегией. «Контраст здесь прямой: планирование работает в условиях определённости, стратегия - нет».

Настоящая стратегия - это всегда ставки и опционы, а не расписание. Amazon ставит на облако когда зарождался AWS, никто не мог «обосновать ROI» с точностью до квартала. Apple ставит на закрытую экосистему в момент, когда весь рынок идёт в открытость. Эти ставки не были очевидны, их нельзя было превратить в бюджетную строку без потери сути.

Когда вы убираете из стратегии неопределённость «ради реализуемости», вы не улучшаете стратегию. Вы заменяете её операционным планом с амбициозным заголовком.

Что с этим делать

Перечислю три вещи, которые в моей практике действительно работают:

Сначала задайте вопрос о качестве стратегии, а не о процессе исполнения. Есть ли у нас реальный выбор «где играть» и «как побеждать»? Есть ли явный отказ от чего-то? Если нет - реализовывать нечего.
Разделите стратегические ставки и операционные программы. Стратегические ставки требуют мониторинга ключевых гипотез и права на итерацию. Операционные программы - KPI и бюджеты. Смешивать их — значит убивать и то, и другое. Не идите на поводу у финансов.
Защищайте неопределённость в стратегии как актив, а не как дефект. Задача стратегического управления - не убрать неопределённость (это невозможно), а сократить шансы проигрыша, сохраняя гибкость. Ведь стратегия - это не шахматы. Как пишет Роджер Мартин: «Стратегия - это не способ избавиться от неопределённости. Это способ продуктивно с ней работать».