Сам я сторонник data-driven-подхода. Но именно поэтому мне важно говорить о его границах. Потому что между «данные помогают управлять» и «без данных управлять нельзя» - принципиальная разница, которую многие управленцы не замечают.
Если ты не можешь измерить — значит, не можешь управлять
Это один из самых живучих и самых вредных управленческих мифов. Цитата постоянно прилетает в ленту, и я слышу её от живых людей на сессиях и консультациях. Она звучит просто, даёт ощущение контролируемости и «научности» менеджмента. Проблема в том, что в реальной организации она чаще калечит систему, чем помогает ей развиваться.
Эта цитата принадлежит авторитетам?
Начнём с базового факта-чека. Эта фраза в таком виде вообще не принадлежит ни Демингу, ни Друкеру. Более того, Деминг в «Новой экономике» пишет прямо противоположное:
It is wrong to suppose that if you can’t measure it, you can’t manage it – a costly myth.
Считать, что без измерения управлять невозможно, — дорогостоящий миф
Умная мысль о пользе измерений проходит через десятки пересказов, теряет оговорки, контекст и нюансы и превращается в «правило», прямо противоположное исходному смыслу. Именно это и произошло с данной цитатой.
Откуда пришла реальная дискуссия
V. F. Ridgway в статье «Dysfunctional Consequences of Performance Measurements» (Administrative Science Quarterly, 1956) обращал внимание на то, как попытки количественно оценить работу сотрудников или подразделений приводят к искажению их поведения. Он описывал это с редкой для академической работы прямотой
Количественные показатели эффективности — это инструменты, и они безусловно полезны. Но исследования показывают, что в результате недостаточного знания всех последствий их используют беспорядочно и слишком им доверяют. Разумное использование средства требует осознания возможных побочных эффектов. В противном случае непродуманное использование может привести к побочным эффектам, перевешивающим пользу. Лекарство иногда хуже, чем болезнь.
Это было написано почти 70 лет назад. С тех пор мы вроде бы накопили инструменты, технологии и данные. Но управленческий рефлекс: «давайте всё это измерим и будем управлять по цифрам» никуда не делся.
Что происходит в реальных организациях
Значимая часть того, чем мы действительно управляем, плохо поддаётся корректному измерению.
Доверие в команде, качество решений, глубина экспертизы, культура ответственности, скорость обучения системы - всё это либо измеряется косвенно и с большой погрешностью, либо начинает искажаться, как только вы привязываете это к KPI. Как только возникает метрика, возникает и игра с метрикой.
Знакомые примеры из практики:
Service Desk. KPI «количество закрытых тикетов» снижает стимул разбирать сложные случаи. Люди начинают работать на цифру. Маркетинг. KPI на CPL (стоимость лида) сдвигает команду к дешёвым, нерелевантным лидам. Конверсия падает, продажи страдают, CPL отличный. Продажи. Рост выручки по ключевому клиенту может скрывать, что он «затаривается» перед уходом к конкуренту. Агрегированная аналитика не видит динамику на уровне конкретных аккаунтов.
Это и есть дисфункции по Риджвею: когда показатель превращается в цель, поведение системы меняется под него. Люди учатся оптимизировать или обосновывать цифру, а не реальность.
Что говорят Каплан и Нортон
Balanced Scorecard - один из самых известных ответов на проблему «финансового монополизма» в управлении. Каплан и Нортон показывали: компания, которая смотрит только на финансовые показатели, стратегически слепа. Именно поэтому они предложили четыре перспективы - финансы, клиенты, процессы, обучение и развитие.
Их знаменитую формулу:
What you measure is what you get.
- сегодня часто цитируют как совет «больше измеряйте». Но в контексте BSC это предупреждение: если вы измеряете только финансовые результаты, вы получите только оптимизацию финансовых результатов. Часто в ущерб стратегии, клиентам и долгосрочному развитию.
При этом и сам BSC не застрахован от вырождения. Когда система показателей отрывается от живого стратегического диалога и превращается в набор KPI для отчётности, она воспроизводит ровно ту проблему, которую была призвана решить. Не инструмент, а ритуал.
Саймон Колкин: точное резюме
Британский бизнес-журналист Саймон Колкин (Simon Caulkin) переформулировал выводы Риджвея в одну фразу, которая стала крылатой:
What gets measured gets managed - even when it’s pointless to measure and manage it, and even if it harms the purpose of the organization to do so.
Что измеряется, тем управляют - даже если измерять и управлять этим бессмысленно, и даже если это вредит целям организации
Хорошее резюме того, как выглядит компания, которая перепутала приборную панель с управлением самолётом.
Где это ломает стратегию
Слепое следование мифу создаёт метрикоцентричные организации. Там управляют только тем, что попало в отчёт, а всё немеряемое вываливается в слепую зону. Возникают знакомые паттерны:
Цирковая арена: энергия уходит не на результат, а на игру с показателями. Отчётность ради отчётности: зелёные дашборды при красной реальности. Локальная оптимизация: каждый блок выполняет свои метрики, система деградирует. Стратегическая слепота: всё важное, что сложно оцифровать (культура, доверие, репутация, качество решений), остаётся вне управленческого внимания.
Это не теоретическая угроза. Это стандартная история «хорошо внедрённого KPI», с которой сталкивается большинство растущих организаций. И которую потом приходится долго распутывать.
Поэтому я повторяю из сессии в сессию: стратегия — это не KPI.
Парадокс data-driven
Здесь важная развилка: всё сказанное выше - это не аргумент против data-driven подхода. Это аргумент против его карикатурной версии.
Зрелый data-driven
это принятие решений на основе системно собранных данных, а не на основе мнений или иерархии. признание того, что не всё поддаётся корректной оцифровке; использует данные как один из ключевых входов, а не замену управленческому суждению; проверяет гипотезы, а не только «собирает цифры».
Правильный разворот мысли
Если нужно сформулировать принципы, которые заменят миф, я бы предложил три:
- Не всё важное можно измерить.
Культура, доверие, качество мышления, способность организации учиться - это не значит, что ими нельзя управлять. Это значит, что инструменты управления здесь другие: дизайн среды, нормы, примеры, диалог, обратная связь.
- Не всё, что можно измерить, важно.
Умение выбрать правильные метрики - управленческая компетенция, а не технический вопрос. Плохо выбранный KPI опаснее, чем его отсутствие, потому что создаёт ложную уверенность.
- Измерение помогает управлять, но не определяет управление.
Данные - это инструмент наблюдения за частью реальности. Управление - это постановка смысла и направления, дизайн структуры и процессов, подбор и развитие людей, правила игры, культура, решения в условиях неопределённости.
Что это значит на практике
Зрелый руководитель умеет сочетать цифры с качественным пониманием системы: слышать людей, видеть контекст, чувствовать динамику, а не только смотреть на дашборд.
Это не антитезис аналитике - это её правильное место в управленческой системе. Данные подчинены стратегии и суждению, а не наоборот.
Несколько практических вопросов, которые помогают проверить, не стала ли ваша система метрик «приборной панелью вместо управления»:
Есть ли у нас показатели по тому, что действительно важно стратегически - даже если их сложно посчитать? Когда последний раз данные в отчётах противоречили интуиции и полевым наблюдениям - и как мы на это реагировали? Можем ли мы назвать три вещи, которыми управляем, но не измеряем? Хорошо ли мы ими управляем? Есть ли в системе целей место для качественных договорённостей, которые не разворачиваются в KPI?
Буду рад обсудить в комментариях: с какими дисфункциями KPI вы сталкивались в своей практике?