Если уж искать адекватную метафору стратегии, то гораздо честнее сказать:
Стратегия - это покер
Вместо «прав/неправ» — вероятности и ожидания.
И бизнес, и покер устроены вокруг двух фундаментальных условий.
Первое: вы работаете в мире неполной информации. У вас есть фрагменты: отчёт конкурента, инсайд от партнёров, настроение регулятора, прошлый опыт клиента. На основании этих фрагментов нужно принимать решение сейчас, а не через полгода, когда «станет ясно».
Второе: сильные игроки мыслят не бинарно («правильное» решение / «ошибка»), а через вероятности и ожидаемую ценность.
«Вероятность успеха стратегии выхода в новый рынок — 30–40%, но при успехе бизнес удваивается». «Вероятность провала сделки M&A — 50%, но в случае успеха мы закрываем ключевой стратегический разрыв и отрезаем конкурентам доступ к активу».
Это нормальный ход мысли стратега, но для операционного мышления он дискомфортен: оно хочет гарантий, а не вероятностей. Просчитанных шахматных исходов.
Дальше приведу шесть покерных приёмов, которые прямо перекладываются на стратегию.
1. Диапазоны вместо «единственно верного» сценария
В покере сильный игрок не пытается угадать одну конкретную карту оппонента. Он строит диапазон — набор возможных рук, которые логично вытекают из предыдущих действий. И ищет решения, устойчивые к этому диапазону в целом, а не к одной красивой гипотезе.
В стратегиях компаний чаще всего происходит обратное: создаётся один базовый сценарий, и дальше весь стратегический процесс превращается в аккуратную защиту этого сценария от реальности.
Пример стратегического решения
Классический сюжет: крупный игрок в традиционной отрасли решает выйти в соседний рынок.
Базовый сценарий: международные конкуренты не будут активно заходить из-за санкций/регуляторики, локальные игроки не успеют собрать критическую массу. На основе этого предположения принимается решение о покупке локального актива по завышенной оценке — чтобы «захватить окно возможностей».
Через 3 года выясняется, что один международный игрок всё равно зашёл через партнёрство, а локальный рынок фрагментировался иначе, чем предполагали. Стратегия была построена против одного «удобного» сценария, а не против диапазона вариантов поведения конкурентов и регулятора.
Как это выглядит в зрелом варианте
На этапе стратегического выбора не один, а минимум три диапазона: – консервативный (конкуренты медленные, регулятор осторожный); – агрессивный (кто-то заходит резко и с ресурсами); – хаотичный (регулятор меняет правила по нефинансовым мотивам). Стратегические решения (например, размер и структуру сделки M&A, глубину интеграции, опцион на разрыв) проверяют на устойчивость к каждому диапазону.
Стратегия, которая «работает» только в базовой модели Excel, — это не стратегия, а оптимистичная ставка.
2. Размер ставки как часть стратегии, а не техники исполнения
В покере важно не только решить «играем или пасуем», но и сколько ставить. Размер ставки - это язык: через него вы управляете риском, ценой входа для других и своей ожидаемой ценностью.
В стратегических решениях компаний размер ставки часто определяется инерцией и статусом, а не стратегикой.
Стратегический кейс
Группа с диверсифицированным бизнесом решает выходить в новый географический регион. На уровне стратегического замысла — всё разумно: укрепление позиции, снижение концентрации по стране, защита от регуляторных рисков.
Реализация: вместо тестирования рынка через партнёрства, minority‑доли и опционные конструкции, группа сразу делает крупную сделку — покупает контрольный пакет у местного игрока по мультипликатору «как у лучших в отрасли на пике цикла».
Ставка сделана максимальная, фактически — all‑in по данному направлению. Взять паузу и «урезать эксперимент» уже невозможно: слишком большой объём капитала и политического капитала вложен в сделку.
Через 5 лет оказывается, что макрориск региона был недооценён. И проблема не в том, что «ошиблись со страной», а в том, что из стратегического подхода выпала вариация размера ставки: не было ступенчатого входа, опционов на выход, сценариев частичного разворота.
Что делает зрелый стратег
Разводит стратегический замысел («куда и зачем») и структуру ставки («как именно, каким объёмом и в каком темпе»). На уровне дизайна сделки сразу закладывает несколько уровней: тестовый вход (minority / JV), наращивание доли при подтверждении гипотезы, опцион на снижение экспозиции в случае неблагоприятного сценария.
Иначе стратегия превращается в набор бинарных решений, а не в управляемую игру ставок.
3. Позиция и реальные, а не воображаемые преимущества
Позиция в покере — это отношение вашего положения за столом по отношению к другим игрокам и кнопке дилера.
Ранняя позиция является наименее привлекательной для игры, потому что на постфлопе вы будете принимать решение одним из первых.
В покере поздняя позиция даёт вам ключевое преимущество: вы видите, как сыграли другие, и принимаете решение, опираясь на их действия.
У компаний «поздняя позиция» - это реальные информационные преимущества: доступ к данным, близость к ключевым стейкхолдерам, понимание регуляторной кухни, технологический задел, которого нет у других.
Ошибка начинается там, где компания путает реальную позицию со своим самовосприятием.
Кейс уровня стратегии
Игрок в традиционной отрасли (например, металлургия) объявляет, что будет строить «экосистему вокруг своего продукта», замахиваясь на соседние рынки B2B‑сервисов.
Внутри искренне считают, что находятся в «поздней позиции»: «у нас база клиентов, бренд, ресурсы». В реальности у них нет прямого доступа к данным по финальному спросу, нет сильного канала к конечному пользователю (работает цепочка дилеров и трейдеров), нет компетенции в сервисном бизнесе.
То есть на уровне реальных информационных преимуществ они в ранней позиции: мало сигнала, мало обратной связи, неопределённость выше, чем у нишевых сервисных игроков, которые уже 10 лет живут на этих рынках.
Отсюда искажение стратегии: компания играет как «поздний доминирующий игрок», а по факту делает высокорискованную ставку из ранней позиции.
Что меняет честная оценка позиции
Если вы в ранней позиции — ваша стратегия в новом домене должна быть ближе к исследовательской: больше опционов, больше партнёрских форматов, меньше необратимых решений. Если вы в поздней позиции, но с реальными преимуществами — логично повышать ставку быстрее, играть на углубление и консолидацию, а не изображать «скромный стартап».
Полезно на стратсессии задать прямой вопрос: «Где у нас реальные преимущества информации и позиции, а где только ощущение, что мы «крупный и сильный»?»
4. Блеф, полублеф и стратегические сигналы
В покере блеф - это не разовая большая ставка, а часть истории: ваша линия действий должна быть правдоподобна, иначе противник вас уравняет только из интереса.
В стратегии роль блефа играют стратегические сигналы: публичные заявления, направления, которые компания демонстративно подчеркивает, заявления для рынка капитала. Это инструмент - но инструмент, который опасно использовать без опоры на реальный замысел и ресурсы.
Стратегический пример
Публичная компания декларирует разворот в сторону «зелёной» повестки и выхода в новые ESG‑совместимые направления.
В отчётности появляются цели по доле выручки от «зелёных» продуктов к 2030 году. Делается приобретение небольшого актива «про запас», больше как маркер намерения, чем как серьёзный бизнес.
Рынку посылается сигнал: «мы трансформируемся». Если под этим стоит реальный стратегический замысел - это полублеф: компания выигрывает время, пока перестраивает портфель.
Если же под этим нет программы переразмещения капитала, компетенций и изменений в базовой бизнес‑модели, это чистый блеф. Через 5–7 лет рынок увидит, что доля «зелёного» бизнеса не выросла, а старый бизнес всё так же доминирует. Наказание будет двойным: дисконт доверия и сложности с будущими стратегическими сигналами («вы уже говорили, что меняетесь»).
Полублеф в стратегии
Зрелый стратегический полублеф выглядит так:
уже есть 1–2 серьёзные сделки в новом направлении, пусть ещё не дающие основной выручки; есть ключевые лидеры, которых посадили «держать фокус» именно по этому вектору; есть решения по свертыванию части старого портфеля, пусть пока не публичные.
Тогда сигналы рынку работают как усилитель реальной игры, а не как PR.
5. Пас как компетенция, а не поражение
В покере иногда нужно выбросить сильную руку, если динамика стола и размер банка делают продолжение игры невыгодным. Это неприятно, но рационально.
В компаниях отказ от крупного проекта почти всегда воспринимается как поражение. Поэтому проекты тянут до последнего, даже когда стратегическая логика уже развалилась.
Кейс стратегического уровня
Группа инвестирует в новый для себя бизнес: скажем, логистику «последней мили». Логика входа была стратегической: защитить канал к конечному клиенту, сократить зависимость от сторонних операторов.
По ходу выясняется:
рынок оказался более конкурентным, чем оценивалось; экономика масштаба работает против позднего входящего; синергия с основным бизнесом меньше ожидаемой.
С точки зрения стратегии у группы есть честный вариант: признать, что гипотеза не подтвердилась, и выйти, освободив капитал для других направлений.
Но за 3–5 лет проект оброс статусами: это «детище» части правления, витрина цифровой трансформации, история, вложенная в IR‑коммуникации. В результате вместо паса включается режим «дотянуть до безубыточности», а потом ещё чуть-чуть.
Через 10 лет проект, возможно, становится «не таким уж и плохим». Но главное стратегическое окно уже закрыто, а упущенные альтернативные ставки никто не измерял.
Что отличает зрелый пас
Наличие заранее прописанных критериев остановки - не по KPI эффективности, а по стратегическим параметрам: изменилась логика рынка, появилась альтернатива с лучшей ожидаемой ценностью, изменилась роль этого направления в портфеле. Наличие практики публичного признания таких решений внутри: не «провал», а «закрытая гипотеза».
Если в компании нет примеров крупных инициатив, которые осознанно остановили по стратегическим причинам, это не признак решительности. Это признак отсутствия прагматичности паса.
6. Тилт и институциональная дисциплина
В покере тилт убивает даже сильных игроков: после серии неудач они начинают играть «назло математике».
Тилт (от англ. tilt — «наклон», «крен») — это состояние сильного эмоционального раздражения, стресса или гнева, при котором человек теряет самообладание.
В управлении тилт выглядит как последовательность решений «из эмоций»:
после провалившегося выхода на новый рынок акционеры требуют «вернуть всё назад и больше не рисковать»; после резкого роста конкурента запускается серия поспешных сделок («нужно срочно догнать»), без внятной логики портфеля; после политического шока компания меняет стратегию каждые полгода, не успевая реализовать ни один вектор.
Формально стратегия есть, но фактически её подменяет режим постоянной тактической обороны.
Зачем тут нужны процедуры стратегического управления
Единственное отличие от покера, где дисциплина - личная, в стратегии компаний дисциплина должна быть институциональной:
кто имеет право инициировать пересмотр стратегических решений и как часто; какие элементы стратегии считаются «жёстким контуром» (их нельзя менять под влиянием краткосрочных событий), а какие — «гибким контуром»; как именно вшиты в процесс механизмы «stop-loss» по стратегическим инициативам.
Иначе компания каждые 2–3 года проживает очередной стратегический тилт и снова убеждает себя, что у неё «нестабильная среда, поэтому стратегия не работает».
В терминах игры: что делает стратега стратегом
Если собрать все эти элементы вместе, картина становится менее романтичной, но более честной.
Стратег — это не человек, который «видит на 10 ходов вперёд». Это тот, кто:
умеет мыслить диапазонами сценариев, а не одним удобным будущим; осознанно управляет размером ставки, а не только её направлением; трезво оценивает реальную позицию и информационные преимущества; использует сигналы рынку как продолжение реальной игры, а не замену ей; умеет пасовать крупные проекты до того, как они начинают тянуть компанию на дно; удерживает качество решений, когда система под давлением, а не только в учебных примерах.
Шахматной доски с полной информацией у вас не будет. У вас всегда будут незримые карты на руках у других и неожиданные карты на следующем ходу.
Вопрос не в том, «просчитали ли вы всё до конца». Вопрос в том, умеете ли вы играть в такую игру - с диапазонами, ставками, позициями и, что самое важное, - собственным тилтом.