Недавно мне прислали на ознакомление очередную модель компетенций для членов коллегиальных органов. Среди вполне предсказуемых пунктов особенно выделился один: «Стратегическое мышление в условиях неопределённости».
Стоп. Мы точно об одном и том же?
Добавлять «в условиях неопределённости» к стратегическому мышлению - это всё равно что писать «умение плавать в воде». Конечно же, можно вспомнить и известную методологию «4 уровня неопределённости» McKinsey & Company . На первом уровне там фактически описывается ситуация с «ясным будущим» (Clear-enough future). Формально это подаётся как разновидность неопределённости, но по сути речь идёт о достаточно определённой, просчитываемой реальности. То есть определённость объявляется частным случаем неопределённости - примерно как если бы умственную отсталость объявили первым уровнем гениальности.
Стратегическое мышление по определению существует только там, где нет полной информации. Как только неопределённость убирают, остаётся планирование и оптимизация. Но не стратегия.
И это ещё не всё. Пункт сделан для самооценки: «Оцените уровень вашего мышления по шкале от 1 до 5».
Я ещё ни разу не видел, чтобы кто‑то занижал себе оценку по этому параметру. Более того, согласно исследованию Индекса менеджмента СберУниверситет , управленческие в целом и особенно стратегические навыки системно переоцениваются руководителями по сравнению с тем, как их видят команды. А судя по тому, что пункт Стратегическое планирование и прогнозирование имеет одно из самых низких показателей (всего 38%), можно предположить, что это еще и абсолютный лидер в переоценке. К тому же и этот показатель завышен - стратегическое планирование - лишь часть стратегического процесса.
Многие руководители убеждены: опыт и высокая позиция автоматически означают наличие стратегического мышления. Им кажется, что они часто работают с будущим, формулируют ясные цели и альтернативы. Команды при этом видят в основном ручное управление и контроль. Чем выше уровень управления, тем сильнее этот разрыв. Индекс аккуратно фиксирует то, что мы не готовы признавать: опыт и должность сами по себе не добавляют стратегического мышления, но устойчиво поднимают самооценку.
Теперь к ещё одному слою - профессиональной оценке. Казалось бы, если самооценка ненадёжна, есть ассессменты.
Но вот вам пример.
Как‑то в компании по заказу СД проводили оценку компетенций. И один топ получил довольно высокий уровень по шкале «стратегическое мышление». На бумаге - образцовый стратегический лидер. На практике - человек с хорошей памятью на «правильные» слова. Оценка базировалась на умении говорить заученные по книжкам формулировки интервьюерам, то есть на умении выдавать социально ожидаемое, а не на реальных управленческих решениях. Да, да, да, человек на полном серьезе в 2025 году ответил, что ясно видит как будет выглядеть отрасль через 10-15 лет.
Но, если бы оценщики задавали вопросы не о том, как человек ощущает свою стратегичность, а о том, что он воспроизводит на уровне действий, они бы выяснили, например, что:
годовой план этого топа состоит из 30–50 «микрозадач», которые очень важны, но слабо связаны с одной главной целью; в деятельности нет фокуса: бюджет размазан тонким слоем по всем проектам, но при этом везде нехватка ресурсов; рабочий день включал в себя 8–10 встреч, большинство из которых была посвящена контролю и отчётности. Вопрос «когда именно вы думаете о стратегии» повисает в воздухе. Перед сном, видимо; любая попытка формулировать что‑то вне шаблона вгоняет человека в стресс; не может вспомнить, от каких проектов отказались ради более сильных продуктов или направлений.
Этот простой чек‑лист гораздо честнее измеряет стратегическое мышление, чем любая шкала самооценки и выслушивание социально ожидаемых ответов на ассесменте. Потому что спрашивает не «кто вы по ощущению», а «как вы принимаете решения».
Наиболее частая ошибка, которая встречается при диагностике - ставить знак равенства между стратегическим мышлением и системным мышлением.
Так, в большинстве компаний «стратегия» давно превратилась в набор процедур: бюджетные кампании, стратегические сессии, утверждение портфелей. Если вы там присутствуете и что‑то подписываете, очень легко поверить, что вы - стратегический менеджер. На деле часто получается наоборот: участие в процедуре есть, стратегического мышления нет.
Так и рождается иллюзия стратегического менеджмента.
Снаружи - уверенность и галочки в матрицах компетенций. Внутри - поведение, которое на стратегическое мало похоже: много контроля и много пожаров, мало работы с гипотезами и альтернативами, мало отказов, мало фокуса, мало ставок.
А что тогда считать стратегическим мышлением? Проще всего описать его через четыре признака поведения (не ограничиваясь ими).
Во‑первых, вы умеете работать с тем, что не контролируете напрямую: меняете продукт, модель и правила игры так, чтобы клиент, партнёр или регулятор сами вели себя нужным вам образом.
Во‑вторых, опираетесь не только на прошлые цифры, но и на слабые сигналы и гипотезы о будущем и готовы принимать решения, когда «идеальных данных» ещё нет. Неопределенность - это обычная рабочая среда стратега, а не что-то экстроординарное.
В‑третьих, мыслите через гипотезы и эксперименты, а не ждёте единственного «правильного ответа», который навсегда снимет неопределённость. Принимаете и понимаете, что не бывает идеального решения, часто стратегическое решение - это выбор лучшего из худших.
В‑четвёртых, смотрите на систему целиком и принимаете решения с учётом клиентов, конкурентов, экономики модели и долгосрочной позиции компании, а не только в логике «как выполнить план в своём участке». Стратегия - это интегриованный выбор. Пожалуй, важный пункт, который как раз ставит крест на тщетных попытках некоторых методологов и тренеров шаблонизировать стратегии аналитическими инструментами.
Всё остальное: титулы, участие в сессиях, владение модными фреймворками - может быть, а может и не быть. Стратегическое мышление начинается там, где вы перестаёте путать процедуру с содержанием и готовы признать: не каждый руководитель по факту должности стратег, и не каждый ассессмент способен это отличить.
Выход отсюда начинается не с новой стратегсессии. Он начинается с очень простого шага: перестать выдавать стратегическое мышление за массовую компетенцию и признать, что это редкий способ думать, который не приходит автоматически с должностью и стажем. Пока мы этого не сделаем, каждая новая стратегия будет снова заканчиваться всё тем же: план‑факт, бюджет и очередной год объяснений, почему «реализовать стратегию не удалось, но в этот раз точно получится».