Стратегическая кататония - это ситуация, когда команда либо впадает в ступор и не может принять решение, считая, что у нее недостаточно данных для решения, либо начинает хаотично менять выбор и решения. Я ее упоминал в Манифесте
Французский философ XIV века Жан Буридан использовал выражение для иллюстрации теории о том, что поступки зависят от внешних причин, а не от воли. В качестве примера приведен осел, который, стоя между двумя одинаковыми охапками сена, не мог выбрать, какую съесть первой и в итоге умирал от голода.
Явление довольно распространенное при создании стратегий - месяцы уходят на первый шаг. Как будто со стратегией всю жизнь прожить собрались. Команда бесконечно занимается исследованиями, стараясь объять десятки незначительных возможностей.
Чем же обусловлена такая нерешительность или наоборот превозбужденность?
Пока не буду рассматривать самую очевидную причину - повышенную тревожность ЛПР. Свобода от неврозов - это гигиена.
Я также не рассматриваю случаи, в которых люди с операционным складом характера страшатся изменений из-за того, что они нарушают устоявшийся порядок. И дело не в рисках, а в самом отношении к изменениям.
Как я уже писал ранее, одним из аспектов проявления стратегического мышления является преимущественно позитивистский взгляд на жизнь. Однако на практике оказывается, что даже людей с высокой степенью открытости и особенно интеллектуалов преследует недуг стратегической кататонии.
Вы замечали, например, от них критику своих идей, основанную на второстепенных моментах?
Почему так происходит?
Люди, а в особенности с высокии интеллектом и открытостью:
-
склонны к бесконечному анализу, перфекционизму и критике существующих идей. Это может мешать оперативному принятию решений и запуску тестов новых гипотез;
-
делают акцент на красоте и оригинальности идеи, что переводит выбор решения с прагматической плоскости в креативность;
-
находят сходство в разных концепциях благодаря абстрактному мышлению, что мешает четко выбрать одну стратегию для реализации. «Идеальных» идей всегда мало, а ценить «достаточно хорошую» - это компромисс и трудность выбора из неидеального;
-
обладают мощным набором аргументов против любой идеи. Такие аргументы часто сильнее, чем мотивация совершенствовать и преодолевать барьеры, потому что поддерживают внутреннюю позицию «идеального скепсиса»;
-
любят разнообразие идей, что приводит к всеобъемлющей критике любых норм и шаблонов и предпочтению вечного поиска перед реализацией;
-
отвергают идеи, которые кажутся обыденными или недостаточно радикальными, даже если они в контексте текущей ситуации;
-
строят аргументы против на интеллектуальных и ценностных основаниях, которые кажутся более «важными» для идентичности, чем прагматичность реализации.
У более интеллектуально-рефлексивных и креативных профилей контраргументация становится такой же продуктивной, как и генерация идей, но без дисциплины она начинает доминировать.
Рекомендации для преодоления:
-
Разбейте процесс на мелкие шаги, так, чтобы не нужно было принимать сразу весь комплекс стратегических решений. Сделайте критерии для прохождения этапов по примеру Stage Gate.
-
Договоритесь, что первый стратегический цикл вы живете в условиях «рамочной стратегии», которая будет пересобрана после того, как команда почувствует себя комфортно в новых реалиях. А новая стратегия, скорее всего, потребует и пересборки команды.
-
Соберите сначала очевидные решения, которые откладывались из-за операционки.
-
Приглашайте на сессии по разработке стратегий только ограниченный круг лиц. Стратегия - это всегда история топ-команды. Так вы повысите динамику, не отвлекаясь на сотни бессмысленных «почему?» и «зачем?», ведь каждый суслик в поле агроном.
-
Анализа никогда не будет достаточно, он дает лишь иллюзию глубины понимания. Стратегия - это выбор в неопределенности. Инсайт важнее данных.
На крайний случай, для первого раза зовите ментора.
А главное - наберитесь терпения. Стратегия имеет отложенный эффект.