Предыдущий пост о «несостоятельности» гибких методологий можно считать предисловием к дальнейшему рассмотрению того, что происходит в области развити стратегической мысли.
А ситуация на самом деле не многим лучше.
Кто-то спорит с воображаемыми оппонентами, кто-то пытается заразить вирусом эгалитаризма создание стратегий. Кто-то противопоставляет гибкость стратегии. Разве гибкость не определяется стратегией? А кто-то предлагает серебряную пулю на все случаи жизни.
Мне кажется, что экзистенциальный кризис стратегического менеджмента, воспитанного Большой тройкой потащил за собой и реальное стратегическое управление. Реальное - это то, что происходит в компаниях, в которых стратегическая функция тащит весь цикл стратуправления. Давайте будем честны, формальные подходы к стратегиям были созданы для того, чтобы тешить инвесторов, обосновывать роль Советов директоров, помогать зарабатывать консультантам, а бизнес-школам продавать MBA.
Не так давно у меня состоялось два ни к чему не обязывающих разговора.
В первом: «Так мы все тут стратегией занимаемся» - ответил мне один программист, получив ответ о моей профессии.
Какое-то время спустя состоялся другой разговор и речь снова зашла о стратегиях. Бывший сотрудник стратдепартамента очень крупного маркетплейса понимающе кивнул: «Мол, мы можем нарисовать себе картинку будущего в стратегии, но она все равно не сбудется, такая уж неопределенность».
Эти две реплики показывают то, насколько глубоко укоренилась культура неживых конультантских стратегий и провидческих «стратегий-планов».
Но есть множество непубличных компаний, в которых вопреки всему развивается стратегическая мысль. Хотя традиционные подходы к стратегиям в определенном контексте все еще имеют смысл, дальнейшее развитие стратегической мысли возможно только в компаниях или отделах с оранжевой культурой и выше. Коих в России немногим более 15%.
Эти организации-первопроходцы ничего не знали друг о друге и экспериментировали самостоятельно. Они работают в совершенно разных отраслях и регионах. В одних заняты сотни, в других десятки тысяч сотрудников. Несмотря на различия, все они – после многих проб и ошибок – выработали удивительно похожие формы и методы работы.
- пишет Фредерик Лалу в книге «Открывая организацию будущего», о том, каким неожиданным открытием для него стало то, что бирюзовые организации существуют в реальности.
Думаю, что такое можно сказать и по поводу формирующихся парадигм создания и сопровождения стратегий, которые критически зависимы от уровня зрелости культуры, и, которые в свою очередь, являются главными реагентами развития культуры в компаниях.
Делаю вывод, что представление стратегического процесса не как содержательной, а как формальной деятельности у многих, в том числе академических авторов, сместило проблемное поле от стратегического мышления во вторичную область исполнения стратегии. Все дружно полезли чинить процессы, в надежде, что мелкая суетливая моторика проверки гипотез сама по себе сможет заменить мыслительные процессы в эпоху BANI. Возникает ложная дихотомия «гибкость vs стратегия», которую замечаете и вы. Появление тренда на замену стратегической мысли алгоритмами продуктового планирования, в этом смысле закономерны. BANI все спишет.
- … думай!
Только в роли водопроводчика, похоже, что теперь выступают продуктологи и академики.
Вероятнее всего, это в значительной степени обусловлено превалирующей красно-синей корпоративной культуры в России (с т.з. Спиральной динамики) и низкими требованиями к экспертности.
К тому же, вопреки распространенному мнению, с точки зрения стратегии проверка гипотез - это всё-таки этап анализа, а не планирования. Поэтому он идет до того, как стратегия формализуется, а не после. То есть, с одной стороны, стратегия дает осмысленность проверке гипотез, а после этого результаты этой проверки снова должны попадать как входящая информация для стратегии. Но никак не подменять собой мышление.
Но есть ли будущее у стратегий?