7:00 - подъём, завтрак, 8:00 - анализ внешней среды, 9:30 формирование альтернатив, 11:00 формулировка стратегии из выбранных альтернатив, 13:00 - обед, 14:00 - функциональные стратегии, 16:00 - бюджет, 18:00 - отжимания, 19:00 - душ и ужин. 21:00 - контроль стратегии, 23:00 - отбой.
Что, если возникает какая-то возможность, когда вы уже формулируете стратегию? Ждать 8:00 следующего дня, чтобы обстоятельно обсудить все, что происходит? А потом вынести в документ? И как члены совета директоров, повязанные субсидиарной ответственностью реагируют на гипотезы?
…стратегия - это план того, как будем достигать долгосрочные цели.
В терминах операционных функций такая интерпретация более чем понятна, так как приземляет «стратегию» на понятную ежедневную деятельность.
Чему способствует и практика обучения стратегическому менеджменту на основе консервативных подходов.
Но есть и голоса разума.
Стратегическое планирование изгоняет из компаний стратегическое мышление.
Председатель японского офиса «McKinsey» К. Омае
Или вот:
Зачастую стратегическое планирование коверкает стратегическое мышление, заставляя руководителей оперировать числами и отвлекая их от видения будущего. А Г. Минцберг
Критика этих идей Минцберга со стороны научного сообщества, вызвана, видимо, обидой последних на оценку их деятельности. Ведь сам Минцберг отказался от чтения лекций будущим магистрам MBA и считал как раз, что для стратега они бесполезны. Сравнивая создание стратегии с гончарным делом, он отмечал, что нельзя научить тех, кто почти не имеет практического опыта создания стратегий. Также как нельзя передать нюансы работы или эстетические оценки тем, кто никогда не занимался гончарным делом.
Что интересно, в кодексе Корпоративного управления долгосрочность и стратегичность не перепутаны:
2.1. Совет директоров осуществляет стратегическое управление обществом…
2.1.2. Совет директоров должен установить основные ориентиры деятельности общества на долгосрочную перспективу, оценить и утвердить ключевые показатели деятельности и основные бизнес-цели общества, оценить и одобрить стратегию и бизнес-планы по основным видам деятельности общества.
Тут явным образом не ставится знак равенства между перспективой, целью и стратегией.
На практике советы директоров, обеспечивая долгосрочную устойчивость и привнося новые компетенции, по-прежнему могут внедрять неактуальный в современных условиях или контексте компании подход “стратегии как планирования”.
Это может переворачивать стратегии с ног на голову, считая, например, рыночную позицию стратегическим элементом, а развиваемые компетенции внутри компании - сферой ответственности функциональных стратегий. Хотя на практике именно ключевые компетенции обуславливают конкурентные преимущества. В то время как рыночная «уловка» имеет краткосрочный эффект, легко повторима и никак не ведет к тем трансформационным изменением, которые и отличают стратегические действия от тактики.
Цель критики - не в дискредитации сложившихся практик работы менеджмента и советов директоров, сконцентрировавшихся на традиционных методах формальной стратегии, а в демонстрации несостоятельности претензий на универсальность и закрепление в качестве лучших практик.
Разработка и реализация стратегии - это чередующиеся такты фокусировки на действиях и расфокусировки для более широкого взгляда на реальность.
Таков реальный вызов для корпоративного управления: как не убить контролем практику действительно содержательного процесса по созданию стратегий?