Концепция **Мягкая сила **(*soft power) *была предложена в 80-е годы Дж. Ноем. Предполагается, что это форма политической власти, предполагающая способность кого-либо добиваться от кого-либо желаемых результатов на основе добровольного участия, симпатии и привлекательности, в отличие от «жёсткой силы», которая подразумевает принуждение.
Один из результатов тотального американского доминировали - победа над умами.
В компании мягкую силу возможно реализовать, используя триумвират под аббревиатурой ВМЦ - видение, миссия и ценности, подкрепленные стратегией. Многие топы и основатели крайне недооценивают их, полагая, что в наших суровых реалиях все решают деньги (пряник) или крик (кнут). Максимум, на что способны большинство менеджеров - спорадически похвалить за выполнение KPI.
Если говорить о мягкой силе, как корпоративной культуре, особую роль тут занимают ценности.
Два ключевых взаимосвязанных вопроса относительно их.
Первый: насколько они должны быть неизменны?
Одни говорят, что сами ценности всегда неизменны, а могут меняться только их проявления. Другие, что со временем может происходить замещение или добавление новых. Тут я скорее на стороне вторых. Если уж за срок жизни компании может меняться видение и миссия - куда более постоянные вещи, то и ценности могу претерпевать изменения. Посмотрите как изменилось мировосприятие за последние 20 лет. Навряд ли компании, основанные в 90-е до сих пор живут в тех же парадигмах.
Есть те, кто изначально брали себе в ценности то, что не соответствует реальным проявлениям и модели управления. Например, заявляя в качестве ценности профессионализм, на ключевые посты попадают люди без профильного образования. Заявляя ценностью инновационность и командную работу проводят самые жаркие споры о том, чей же это бюджет и как бы побольше людей себе подчинить. Тут точно нужно что-то починить.
Отсюда проистекает второй вопрос: ценности - это инструмент изменений или поддержания статуса кво?
Ответ на него лежит в плоскости того, насколько видение и миссия масштабны и насколько реализуемая стратегия ведет к изменениям.
Не следует путать ценности, которые, по вашему мнению, организация должна иметь (но не имеет) с подлинными основными ценностями. Поступая так, мы создали бы цинизм во всей организации. («Кого они пытаются обмануть? Мы все знаем, что это не является здесь основной ценностью!») Устремления более уместны как часть вашего воображаемого будущего или как часть вашей стратегии, а не как часть основной идеологии.
Джеймс К. Коллинз и Джерри И. Поррас
Думаю, что базис для ценностей находится в самом ДНК компании. И она закладывается основателями. Даже акционерным обществам требуется пройти определенный путь, чтобы эволюционировать. А уж не очень крупный бизнес воспроизводит модель довольно долго. Но и место для изменений должно быть - тот, кто не эволюционирует погибает. Ценности, если они определены и реализовываются правильно, могут обеспечить выживаемость.
В чем же еще важная роль ценностей?
Основные ценности, воплощенные в нашем кредо, могут быть конкурентным преимуществом, но они у нас есть не поэтому . Они у нас есть, потому что они определяют для нас то, за что мы выступаем, и мы будем их придерживаться, даже если в определенных ситуациях они станут конкурентным *преимуществом.
Ральф С. Ларсен, генеральный директор Johnson & Johnson
Они помогают сотрудникам действовать в контексте пользы для компании, даже если регламенты, KPI и отчетность имеют пробелы и недостатки. По сути это всеобщее понимание о том, что такое хорошо и что такое плохо в случаях, когда нет прямого контроля. Как вы понимаете, даже микроменеджмент - это всего лишь иллюзия контроля.
Вопрос открытый: почему этим не пользуются?