Сейчас от классических топ-ролей ждут невозможного: чтобы они одновременно держали систему стабильной и сами же её раскачивали ради развития. CFO, CIO, COO и даже CEO навешивают «трансформацию» и мифическую «стратегию», не убирая ответственности за «чтобы ничего не упало».
В результате стратегия оказывается встроена внутрь функций, которые по определению живут в контуре Run - и конфликт вшивается в должность по умолчанию. А стратегии становятся планами.
CFO исторически отвечает за точность отчётности, ликвидность, ковенанты, налоговые и регуляторные риски. Это чистый контур Run. Когда cверх этого ему добавляют «быть драйвером трансформации, M&A, цифровизации», роль превращается в постоянный торг между «не трогаем, чтобы не сломать» и «надо рискнуть, иначе не вырастем». А кто в этом случае будет одергивать безудержные фантазии стратегов?
В ИТ то же самое: CIO отвечает за доступность, безопасность, инфраструктуру, но ждут, что он будет лидером цифрового прорыва со встроенной неопределённостью и ошибками.
Рабочий подход, который всё чаще обсуждают, - не пытаться сделать из одной операционной роли шизофреническую «run & disrupt», а честно развести контуры ответственности.
По сути, компании так «покупают» себе три эффекта:
-
Чистую ответственность за стабильность. Когда у CIO или CFO есть чёткий мандат: «ты отвечаешь за то, чтобы система работала», у него появляется моральное право говорить «нет» на компромиссы, где трансформацию пытаются профинансировать за счёт снижения надежности.
-
Отдельный Change, который не живёт на остаточном принципе. Для России это особенно актуально. CTO, CD[igital/ata]O или CSO могут фокусироваться на изменениях: вести портфель инициатив, помогать бизнесу перестраивать процессы, держать длинный горизонт и не подчиняться ежедневному пожаротушению.
-
Более честную дискуссию на уровне топ‑команды. Когда Run и Change разведены структурно, на совете директоров или правлении появляется нормальный конфликт интересов: CFO и CIO говорят про устойчивость и риски, CTO/CSO - про траектории роста и цену бездействия. Это позволяет принимать взвешенные решения, а не маскировать конфликт внутри одной должности.
Если посмотреть на описания успешных трансформаций, картина довольно повторяющаяся:
• В трансформационных программах McKinsey роль CTO описывают как отдельный, полноправный центр change, встроенный в команду CEO, а не «допнагрузку» на CIO или CFO.
• В обзорах эволюции финансовой функции консультанты подчёркивают, что CFO, став лидером трансформации, должен перестраивать сам финансовый операционный контур, а не просто «делать change по вечерам». Отсюда - практика вывода части инвестиционной и стратегической повестки в отдельные команды.
• В дискуссии про раскол CIO‑позиции предлагается явное разделение: один CIO отвечает за «операции, ИТ-ландшафт», второй - за «трансформацию, инфобез, цифровые программы». Это прямо описывается как способ снизить сложность и сделать цели каждой роли непротиворечивыми.
То есть там, где компании честно отделяли стабильность от изменения, не делая из одной роли «супергероя» - трансформации шли быстрее и менее разрушительно для текущего бизнеса.
Как понять, что вам пора разводить run и change? Небольшой чек-лист для вашей компании:
• У кого формально в KPI «надёжность и отсутствие инцидентов», а неформально - «сделать цифровой прорыв»?
• Есть ли в топ‑команде человек, чьё «да» на изменения не конфликтует с личной ответственностью «чтобы ничего не сломалось»?
• Можно ли провести серьёзный эксперимент, не загоняя CIO/CFO в позицию «если получится - молодец, если что‑то упадёт - твоя вина»?
• В каком контуре работает CEO? Как сбалансирована эта позиция?
Если на эти вопросы нет внятных ответов, значит вы пытаетесь вырастить в операционке то, что будет её разрушать… Скорее всего не вырастите.
И иногда настоящая трансформация начинается не с переименования должности в модный титул, а с честного разведения ролей и контуров ответственности: кто защищает настоящее, а кто отвечает за будущее.