«Почему стратегия на 3 года умерла» - такой заголовок поста в одном канале. посвященном СД.
Я уже говорил, что стратегия - не план. Радует, что и на уровне СД это тоже становится аксиомой.
Напомню заодно свое определение стратегии:
«Стратегия - это согласованная заинтересованными сторонами модель поведения (паттерны), которая направлена на формирование целевого образа в условиях высокой неопределенности посредством аллокации ресурсов в необратимую трансформацию с целью создания долгосрочной устойчивости».
Тут слова план нет, не правда ли?
Самое интересное, что нельзя сказать о том, будто бы эмерджентные стратегии - это изобретение современности.
Подходы к стратегии как к развивающейся и самообучающейся системе встречаются в литературе уже в середине прошлого века.
В 1959 году Чарльз Линдблом публикует «The Science of ‘Muddling Through’» в Public Administration Review и вводит инкрементализм как альтернативу «рационально‑всеобъемлющему» (synoptic) подходу. Он показывает, что в политике и управлении крупными системами почти никогда нельзя «оптимизировать всё»: не хватает времени, информации и политического веса. Линдблом описывает разрозненное, но последовательное движение малыми шагами от текущей политики к слегка улучшенной, вместо проектирования идеального будущего с нуля.
Для стратегической мысли это важно по двум причинам: во‑первых, легитимизирована итеративность как норма, а не признак слабости; во‑вторых, фокус смещается с «гения‑планировщика» на процесс политического согласования в условиях ограниченной рациональности.
В 1963 выходит «A Behavioral Theory of the Firm» как итог работ Carnegie school, начатых ещё в начале 50‑х. Цайерт и Марч вводят организационную версию ограниченной рациональности:
- фирма - не единый актор, а коалиция групп с конфликтующими целями;
- решения - результат переговоров, бюджетных торгов и распределения «организационного запаса», а не чистой максимизации прибыли;
В 1969 году «The Social Psychology of Organizing» Карла Вейка. Фокус с «организаций» как статичных сущностей на “упорядочивание” как процесс. В 1995 году в «Sensemaking in Organizations» он описывает ключевые свойства осмысления (идентичность, ретроспективность, социальность и др.) и показывает, как через sensemaking рождаются и поддерживаются паттерны действия.
Для стратегии это переход от «решения как точки» к «стратегии как непрерывному процессу интерпретации и реконструкции курса». Эти идеи позже подхватывает направление strategy‑as‑practice: стратегия как то, что делают, обсуждают и переосмысливают люди в организациях здесь и сейчас.
В результате стратегия перестаёт мыслиться как «оптимальное решение в голове CEO» и всё больше понимается как живой, конфликтный и обучающийся процесс в условиях неопределённости и ограниченной рациональности.
Если упрощать, вклад этих авторов в стратегическую мысль можно свести к трём тезисам:
- стратегии не планируются раз и навсегда, а вырастают из последовательности малых шагов;
- стратегии - результат коалиций, конфликтов и компромиссов, а не чистая воля рационального центра;
- стратегии живут в том, как организации осмысляют свои действия и среду, а не только в том, что написано в документе.
Современные Agile, MVP, непрерывное обучение и strategy‑as‑practice - не модная выдумка, а практическое продолжение этого сдвига. К сожалению, выпускники MBA, которые захватили мейнстрим стратегической науки, рассматривают стратегию исключительно как аналитический инструмент. Поэтому широко воспроизводился именно такой подход. Оттуда берутся корни ложной дихотомии гибкость vs стратегия.
Радует, что в эпохе, которая длится сейчас в стратегической мысли, и которую я назвал “постстратегической” отсутствует мейнстримный подход к формированию стратеги и стратегического цикла, а значит дает надежду, что на стратегию посмотрят и с других точек зрения.
Поэтому бы говорил о том, что умерло планирование на три года. а не стратегия. Но вот актуальсть стратегии на 3 года наоборот выросла - как системный ответ на скорость и необратимости изменений.