В 90-х годах прошлого века американский организационный психолог и менеджмент‑консультант Патриция Питчер провела ряд исследований стилей руководства компаниями.
Это был восьмилетний полевой проект, посвящённый причинам быстрого распада глобального игрока и смене лидерства, с акцентом на типологии руководителей и динамике управленческой команды.
Позднее результаты исследования легли в основу ее книги The Drama of Leadership.
Она выделила три типа руководителей:
Художник (Artist) - «мечтатель-лидер», ориентированный на видение, инновации и системные изменения. Он создаёт вокруг себя энергию будущего, но часто выглядит непредсказуемым, эмоциональным и слабым в детальном системном управлении.
Ремесленник (Craftsman)– «лидер-созидатель», ориентированный на людей, отношения, обучение и справедливость. Он формирует доверие и устойчивую культуру, но не всегда хорошо формализует решения и предпочитает «живые» процессы жёстким процедурам.
Технократ (Technocrat) - «системный аналитик», ориентированный на цифры, процессы, структуру и контроль. Он силен в анализе и оптимизации, но слаб в видении, мотивации и гибкости; именно к этому типу Питчер относит менеджеров, которые «заменяют стратегию текущим анализом».
Как технократ убил компанию
В работе описывается одна компания, основанная «художником», который окружил себя «творческими» личностями, «ремесленниками» и «технократами». На первых этапах это было дальновидно и работало.
Когда контроль захватил «технократ», он выгнал всех «художников», сдвинул «ремесленников» на второстепенные роли и окружил себя такими же «технократами». В итоге победил «расчёт и дисбаланс». «Побочным продуктом… стала централизация, а она, в свою очередь, привела к деморализации».
Годовые отчёты продолжали называть стратегию компании «рентабельной», но без «художников» она утратила видение, а без «ремесленников» - человечность. Доходы не поползли вверх, и компания «была поглощена более амбициозным конкурентом».
Почему технократы вредят команде?
Питчер не отрицает полезность технократов самих по себе, но критикует их доминирование в топ-команде - и объясняет это тремя вещами:
-
Смещение с видения и людей на цифры и процессы: технократы мыслят в категориях «планирования, контроля и текущей эффективности», а не в категориях стратегического видения и развития людей. Для них важно, как всё устроено сейчас, а не кем компания должна стать.
-
Недоверие к художникам и ремесленникам: технократы воспринимают художников как «неконтролируемых» и ремесленников как «отсталых», а сами при этом стремятся монополизировать власть, активно «планировать против» других типов. Питчер считает это опасным перекосом, потому что именно художники и ремесленники создают инновации и здоровую культуру.
-
Экспансия технократов в высшее руководство. Она показывает, что организации в XX–XXI веке всё чаще выдвигают технократов на ключевые посты, потому что их навыки «анализа и контроля» легко формализуются и выглядят рационально. При этом, по её мнению, это ухудшает лидерский стиль компании и ведёт к жёсткой, «административной» культуре без вдохновения.
Вывод был сделан следующий: равновесие в команде руководителей - не философия, а операционная необходимость. Разные стили компенсируют слабости CEO, но только если он уважает и допускает иные способы управления.
Успех организации напрямую зависит от сочетания ролей в топ-команде. Ни один тип сам по себе не гарантирует устойчивость.
«Подсчитывающие» технократы, подытоживает она, другие стили не принимают и вытесняют их. Не это ли мы постоянно наблюдаем в практике многочисленных «агрессивных одиночек», помешанных на данных и контроле, но лишённых вдохновения и социальной чувствительности?
Практический вывод из исследования такой: ставьте во главе компании художников, технократы должны и могут контроллировать и приземлять полет фантазии художников на планы и бюджеты, но не иметь права вето.