Продолжаю мини-батл с коллегой по поводу культуры. Сегодня - ответ на следующий тезис:
С теми, кто вредит нужной мне корп.культуре: по формуле учить-лечить-мочить. Объяснить, несколько раз одернуть и потом уволить. С полным соблюдением ТК, разумеется.
В конкретном случае такое решение и ок. Но системно два нет:
1. Культуру в России почти никто не выращивает
В книжках всё красиво: есть целевая культура, ценности, ролевые модели, система отбора и развития под эту модель.
В российских компаниях в массе не культура, а «понятия»:
• Кадровый состав складывается стихийно: кого смогли нанять, кого «привели», кто не конфликтует с начальством - тот и «подошёл». • Случайно сложившийся набор привычек и табу задним числом объявляют «корпоративной культурой» и описывают в презентациях. • Управление культурой через отбор и «подсадку» нужных моделей поведения почти не используется, хотя исследования прямо показывают, что в России отбор часто работает наоборот — закрепляет неэффективные ценности вместо эффективных.
Подтверждено это и исследованиями: • фиксируют доминирование индустриального, иерархического типа: много уровней, жёсткая вертикаль, контроль сверху вниз, при этом инициативность и делегирование системно провисают; • к типичным дефектам относят неприятие инициативы, недостаток доверия и слабое внимание к человеческому ресурсу как к стратегическому активу, а не расходнику; • большинство руководителей находятся в начале пути формирования культуры, им банально не хватает знаний и технологий, как её создавать и управлять ей, а не просто декларировать «ценности» в годовом отчёте.
Современные исследования по большим данным добавляют важную деталь: даже когда компании декларируют «правильные» ценности (проактивность, развитие, изменения), реальные практики отбора и продвижения работают наоборот.
Следовательно: • Культура не просто не выращивается целенаправленно - она зачастую воспроизводит и усиливает именно те паттерны, которые потом в публичных презентациях объявляют «проблемами»: пассивность, конформизм, избегание ответственности. • Попытки вводить «единые ценности» в больших структурах упираются в культурные барьеры между уровнями управления: сверху рисуют одну картинку, снизу живут в другой, а посередине возникает тревожная смесь цинизма и выученной беспомощности. • На выходе получается гибрид: формально компания может говорить языком agile, инклюзии и развития, а по факту управлять через страх, личные связи и имитацию вовлечённости.
То есть мы не выращиваем культуру как инструмент конкуренции и результата, мы просто консервируем то, что получилось, и стараемся лишний раз не трогать. В таких условиях сначала бы честно признать, что именно завелось от сырости а что вы взращено целенаправлено.
2. В исходном коде - неконкурентная логика
Прохоров в «Русской модели управления» довольно жёстко описывает, что для российских фирм неконкурентное поведение часто оказывается более выгодной стратегией, чем честная борьба за результат.
Что это означает на уровне повседневной практики: • Конкурировать учатся не по продукту и качеству, а за доступ к админресурсу, «телу» и бюджету. • Нечестные и неконкурентные практики (коррупционные схемы, рентоориентированное поведение, использование власти) закрепляются как «нормальный способ делать бизнес». • Внутри компаний воспроизводится та же логика: важнее не то, как ты работаешь, а к кому ты приписан, что можешь выбить и от кого зависишь.
И именно поэтому высококонкурентный сотрудник в неконкурентной среде очень быстро получает репутацию «тяжёлого»: он просто мешает остальным играть в привычные неконкурентные игры.
Пока культура не выращивается целенаправленно, а код поведения остаётся неконкурентным, любые простые рецепты про «токсичных надо учить–лечить–увольнять» работают не как инструмент оздоровления, а как способ избавиться от тех, кто своим существованием напоминает системе о её собственной неконкурентности.
Кстати, самая дружная компания - на кладбище - никто не спорит и все на своих местах.