Недавно один мой хороший знакомый посетовал, что генеральный не может провести в компании изменения, потому что это затронет его старинных друзей, с которыми он начинал.
А встречали ли вы компании, в которых стремятся к единомышлению намеренно?
Часть собственников, СД и CEO просто одержимы идеей, что команды истинных лидеров должны разделять общие убеждения и ценности. Вполне вероятно, что эта убежденность основана на удачных кейсах авторитарных режимов, которые заставляли всех верить в одни и те же идеалы и ценить одно и то же - и в итоге приводили их к процветанию и высокой эффективности.
Проблема в том, что в бизнесе у вас нет ни репрессивного аппарата, ни монополии на правду. Поэтому попытка построить «единомыслие» заканчивается не эффективностью, а самоцензурой. Такие компании и руководители стремятся к единомыслию и исключению «токсичных», чтобы задвинуть конфликты куда подальше. «Для нашей стратегии нам нужна команда единомышленников» — часто слышали такое?
Однако такое стремление избежать неудобных вопросов ведет вовсе не к концентрации усилий компании для победы на рынке, а совсем наоборот.
Во-первых, когда руководитель хочет разрешить конфликт мнений, приняв все предлагаемые варианты «всем по чуть-чуть», у людей напрочь пропадает стимул дорабатывать свои аргументы и выдвигать новые. Не формируется конкурентная среда.
Кстати, у меня для команд, которым для получения бюджета не нужно защищать проекты, есть отдельный термин: «богадельня».
Только перспектива реального выбора, когда кто-то выиграет, а кто-то нет, заставляет людей думать. Формулировать плюсы, вскрывать слабости чужих идей, структурировать позицию. Упорядоченный конфликт — это не проблема системы управления, а ее двигатель.
Например, в системе управления Домодедово был принят принцип «управляемого конфликта» — поиск и аргументация идей лежали в основе принятия решений.
Вот зачем вам нужно учиться писать и уметь складывать аргументы. В бизнесе упорядоченный, рациональный конфликт, как правило, стимулирует мышление и помогает рождаться хорошей стратегии.
Во-вторых, стратегии перераспределяют ресурсы и фокус с одних направлений на другие. Изменения, вызванные правильными стратегиями, ухудшают положение некоторых подразделений, а иногда ведут и к полной реструктуризации компании.
Таким образом, практически при любой новой стратегии следует ожидать появления лиц, противодействующих ей. Если у вас есть слишком много личного с некоторыми членами команды, ради которых вы готовы идти на компромиссные решения и прикрывать чью-то задницу, — у вас на входе будет плохая стратегия.
Поэтому слишком много политики и подковерных интриг — это плохо для стратегии. Все много говорят о том, что «надо сфокусироваться», «надо менять курс», «надо усиливать приоритеты». Как памятник социально ожидаемому. Но как только дело доходит до реального выбора, никто не хочет менять свою зону комфорта.
И тогда появляется главный продукт слабого менеджмента - «стратегия, которую поддержали все». Вы же видели стратегии, в которых есть фразы вроде: «растем во всех сегментах», «формируем комплексное предложение» и прочее словоблудие? Идеальный артефакт коллективного соглашательства.
Запомните простое правило: если вашу стратегию никто не пытается саботировать - вы никого не задели. А если вы никого не задели - вы ничего не выбрали. Способность выкинуть хорошие идеи ради нескольких принципиальных - вот что такое стратегия. Всё остальное - это аккуратно оформленная беспомощность. И да, «давайте учтём всё лучшее» - это не компромисс. Это эвфемизм для фразы: «не готов нести ответственность за выбор».
Такой результат свидетельствует о недостаточно сильной воле и слабой власти руководителя, о его неспособности сделать жесткий выбор самостоятельно и убедить в его необходимости коллектив. Или о желании сохранить статус-кво любыми силами. Что в общем-то одно и то же.
Если вашу стратегию одобрили все и вы никого не лишили ресурсов, влияния или будущего, значит, вы ничего не выбрали.