Помимо желания сохранить статус-кво и страха принять решение в условиях неопределенности, есть еще один фактор, негативно влияющий на стратегии.
Стратегическое мышление, если говорить коротко - это сознательное выстраивание карты конкурирующих будущих сценариев, их условий и собственных ресурсов.
В топ причин плохой стратегии, помимо, например, шаблонного мышления руководителей и веры в силу позитивного настроя входит плод активного уклонения от трудной работы по созданию стратегии, который по сути заключается в выборе решения.
Люди обычно испытывают настоящие муки, когда сталкиваются с проблемой выбора, поэтому всячески стремятся избегать крайне неприятных ощущений.
В знаменитом эксперименте по парадоксу выбора психолог Шина Айенгар и Марк Леппер проверили, как количество опций влияет на реальные покупки.
В продуктовом магазине устраивали дегустацию элитного джема: в один день покупателям предлагали выбор из 6 сортов, а в другой - из 24. В обоих вариантах после дегустации давали купон на скидку, по которому можно было купить джем в обычном отделе магазина.
При 24 вариантах к стендам подходило больше людей - почти 60% прохожих останавливались, но лишь около 3% из них в итоге купили джем. Широкий выбор привлекал внимание, но перегружал внимание и парализовал решение: покупатели долго сравнивали варианты и в итоге чаще уходили без покупки. В случае с 6 сортами людей подходило меньше (около 40%), зато конверсия резко выросла: 30% из тех, кто подошёл, действительно купили джем.
То есть выбор - это стресс. А в стрессе мышление чаще всего сжимается до «что‑то сделать на скорую руку сейчас». Именно стрессоустойчивость даёт пространство, чтобы не сворачивать стратегию в тактический рефлекс.
В 2022 году в журнале Behavioral Decision Making было опубликовано исследование, в котором показано, что стресс почти не менял отношение человека к риску и не влиял на скорость выбора. Но он уменьшал особую мозговую реакцию на обратную связь (feedback‑related negativity и reward positivity), особенно когда ставки были высокими.
Вопреки ожиданиям учёных, стресс не усиливает реакцию мозга на вознаграждение, а, наоборот, её ослабляет. При стрессе мозг перераспределяет внимание: меньше ресурсов уходит на восприятие положительных исходов и больше - на негативные, что, вероятно, связано с ростом негативных эмоций.
При низкой стрессоустойчивости и высоких ставках в решениях негативное восприятие исходов усиливается, а позитивное - ослабевает. Это означает, что для рядовых специалистов и мидл‑менеджеров, действующих в строгих рамках процедур, уровень стрессоустойчивости может мало влиять на сами решения. Но для топ‑менеджмента такая конфигурация часто становится фиаско: ведь они не только решают, но и задают тон системе - и при усиленном негативе это приводит к помраченному контуру реальности вокруг всей команды.
Стратегия в стрессе - это не «больше планов», а менеджмент своего мозга и эмоций.
Стрессоустойчивость - это не показатель «как я выдержу», а индикатор того, будет ли топ‑менеджмент в кризисе продолжать видеть систему или переключаться в панику тактического режима и квазирешения.
Именно на этом стыке стратегического мышления и стрессоустойчивости рождается реальная разница между устойчивой стратегией и временным выживанием в страхе.