Есть удобный миф: стратегия - это для корпораций с советами директоров и big3 в спокойное время. CEO убеждает себя: «у нас всё быстро меняется», «надо быть гибкими», и т.п. На практике это значит, что компания уже доросла до дорогих ошибок, но ещё не научилась системно ими управлять. В этой точке стратегия - не роскошь, а способ не развалиться на собственном росте.
В средних компаниях прямой контроль перестаёт работать: функций больше, решений больше, зависимостей больше, а цена несогласованности выше. Накапливается рассинхрон: продажи продают одно, продакт делает другое, операции оптимизируют третье, HR нанимает «под текущую боль», финансы пытаются всё это ужать в бюджет.
Многие пытаются купить «стратегию как документ». Приходит консультант, проводит интервью, анализ, стратпростигосподисессию, приносит красивую презентацию. Будто работа сделана. Но стратегия - это не артефакт, а организационная способность регулярно пересобирать ключевые решения под изменяющийся контекст, сохраняя направление и управляя ставками.
«Чистый» консультант не закрывает эту задачу. Он силён в диагностике, кейсах, шаблонах, ускорении мышления. Он способен на красивые решения. Но не живёт внутри компании, не присутствует там, где стратегия сталкивается с реальными бюджетами, кадровыми компромиссами, конфликтами между функциями и выгоранием.
Смысл роли Chief Strategy Officer не в том, что CEO разучились думать, а потому что у CEO нет возможности держать в фокусе одновременно рынок, капитал, операционку, людей и стратегический процесс. CSO нужен, чтобы не только формулировать, но и создавать, коммуницировать, актуализировать и удерживать стратегические инициативы в живом управленческом контуре. И даже утверждать решения, которые ранее относились к чистой прерогативе CMO и CFO.
Миф в том, что эту роль можно просто «повесить» на кого-то из действующих топов или самого CEO всего лишь миф: каждый будет тащить решения в свою пользу. И это в лучшем случае - чаще будут попытки похоронить стратегию, потому что мешает работу работать. Без выделенного владельца процесса стратегия уходит в бэклог «обсудить, когда будет время». Стратегия - надфункциональная сборка решений, а не расширение чьей-то должностной инструкции.
Логика отсутствия позиции CSO в крупных компаниях, да и еще на стадии IPO для меня недостижима. Рациональный же барьер средних компаний относительно понятен: полноценный CSO в штат - это дорого и не всегда ясно, как его сразу загрузить на 100%. Особенно, если внутренняя культура еще не готова. Здесь и появляется рабочий ответ - Fractional (частичный) CSO. Не консультант-проектник и не «ещё один топ на всякий случай», а стратег, который полноценно входит в управленческую команду, помогает собрать стратегию, организует цикл её пересмотра, сопровождает ключевые решения и держит логику исполнения.
И именно для стратега частичная занятость особенно жизнеспособна - ценность роли не в том, чтобы 10 часов в день сидеть в операционке. Его задача - держать дистанцию к суете, возвращать команду к ключевым выборам.
Консультант глубоко участвует в разработке, но мало во внедрении, процессом не владеет.
Ментор - это партнер для CEO, задаёт вопросы, влияет косвенно, не внедряет, работает по фиксу.
Полноценный CSO живёт внутри, системно ведёт разработку и внедрение стратегии и часто становится фактическим владельцем стратегического процесса.
Fractional CSO решает те же задачи, что CSO, но в формате part-time. Это возможность получить экспертность за оптимальную стоимость.
Fractional CSO когда для компании нужен не ещё один человек «на совещания», а тот, кто помогает собрать стратегический замысел, превратить его в процесс, встроить в ритм решений и не дать стратегии умереть после презентации, не раздувая постоянные издержки.
Для среднего бизнеса это часто оптимум: не покупать «документ», не надеяться, что стратегией займётся кто-то «между делом», а получить взрослую стратегическую функцию в объёме, который компания реально может переварить.