Однако то ли со стратегией что-то не так, то ли неправильно планы распределили, или что-то не то с мотивацией? А что, если посмотрим на компанию с позиции соответствия культуры выбранному стилю управления и стратегии?
Когда ищут причину таких «провисаний», чаще всего виновных находят в людях, процессах или мотивации. Редко – в культуре. Ещё реже – в несоответствии культуры стратегии. А между тем именно здесь часто зарыта собака.
Triandis и Gelfand в 1998 году предложили четыре базовых культурных профиля через два измерения: индивидуализм vs коллективизм и горизонтальность vs вертикальность.
Модель удобна тем, что выводит разговор о «культурных ценностях» из эзотерики в работающую типологию: четыре понятных профиля, у каждого – своя сила, слабости и зона оптимального применения в бизнесе и управлении. Не «хорошие и плохие» ценности, а реальные паттерны поведения: как люди принимают решения, как относятся к статусу, к конкуренции, к ответственности.
Коротко о каждом.
Горизонтальный индивидуализм – «я сам, но без пьедесталов». Автономия, экспертность, свобода эксперимента. Рождает инновации, ломается на масштабировании и дисциплине исполнения. Мотивирует свобода выбора, признание компетентности и прямая связь «идея – результат – вознаграждение». Демотивирует микроменеджмент, формальная иерархия без реальной экспертизы и регламенты ради регламентов.
Вертикальный индивидуализм – «я лучший, и это важно». Амбиции, гонка, конкуренция. Даёт взрывной рост, но легко превращается в политику, саботаж и игру с нулевой суммой. Мотивирует прозрачная карьерная лестница, соревновательные механики, статусные маркёры. Демотивирует уравниловка, непрозрачные правила назначений и ситуации, когда результат не влияет на судьбу.
Горизонтальный коллективизм – «мы вместе и на равных». Доверие, кооперация, обмен знаниями. Лучшая среда для сложных задач и устойчивости. Уязвим перед conformity и потерей дифференциации. Мотивирует принадлежность, совместные цели, справедливое участие в решениях. Демотивирует фаворитизм, насильственная индивидуальная конкуренция, топ-даун без консультаций.
Вертикальный коллективизм – «я служу целому». Иерархия, дисциплина, лояльность. Это культура армий, инфраструктур, кризисных штабов. Незаменим там, где цена ошибки высока. Убивает инакомыслие и инициативу. Мотивирует ясная миссия, стабильность, уважение к лояльности и чётким ритуалам. Демотивирует предательство лидерами негласного контракта, ломка традиций без смысла и публичное обесценивание вклада группы.
В корпоративной архитектуре давно используется модель Run–Change–Disrupt: три параллельных горизонта с принципиально разными задачами, метриками и логикой управления. На картинке к посту я отметил предпочтительное ядро команды для работы в каждом контуре. Проблема в том, что большинство компаний пытается управлять всеми тремя горизонтами из одной культуры. Это всё равно что пытаться ехать, плыть и лететь в одном транспортном средстве.
Теперь вернёмся к вашей команде с горящими глазами.
Если вы выстраиваете прорывные продукты, а управляете через вертикальный коллективизм – вы методично гасите те самые огни. Если хотите надёжности и предсказуемости, но поощряете звёздных солистов-индивидуалистов – получите хаос в красивой упаковке из слайдов. Если Run, Change и Disrupt живут в одной культуре, одной системе мотивации и одном стиле управления – два из трёх горизонтов будут работать вполсилы.
Люди не ленятся и не саботируют. Они просто живут в своём культурном профиле, а вы пытаетесь запустить другую операционную систему на том же железе.
В этом и есть ограниченность классического «придумаем ценности». Ценности на плакате – это декларация. Культурный профиль по Triandis–Gelfand – это диагноз. Первое не работает без второго. А диагностировать нужно не что написано в кредо компании, а что на самом деле поощряется, наказывается и транслируется сверху ежедневно.
Честный вопрос: какая культура у вас есть – и для какой стратегии вы её используете?