Ошибка выжившего
Хорошим тоном современного человека становится так называемое непрерывное обучение в течение всей трудовой деятельности. Думаю, что у моих читателей это в порядке вещей, а значит вы наблюдали такую особенность при восприятии материала у взрослых которое я сейчас назову.
Любовь к кейсам. Более того, такой формат заходит на ура. В то же время самым большим ругательством для практиков является слово «теория».
Если же обратиться к первоначальным смыслам, то теория – это экспериментально подтвержденная практика, то есть то, что отвечает (сейчас будет больно) критерию научности: создание одинаковых условий на входе каждый раз должно приводить к гарантированному результату. Кстати говоря, давать гарантированный уровень результата является одним из признаков профессионализма.
В то же самое время одним из самых важнейших компетенций менеджера является умение различать системные и несистемные проявления и не принимать системных мер к несистемным проявлениям и наоборот. Кейсы для специалистов низового звена, определённость у которых в их повседневной деятельности достаточно высока, из-за их низкой вариативности применимы в большинстве ситуаций. Но по мере роста в иерархии или сложности систем, неопределенность растет и каждый применяемый инструмент в конкретной ситуации требует не только ответа на вопрос «как?», но и «почему?».
Типичный же «кейс», неподкрепленный теорией – это явление рода системной ошибки выжившего.
По утверждению википедии,
одно из первых близкое по смыслу высказываний к описанию систематической ошибки выжившего, сделал древнегреческий поэт и софист V в. до н. э. Диагор Мелосский — по словам Цицерона, когда один из друзей Диагора убеждал его поверить в существование богов, указывая на «множество пожертвованных храмам табличек с изображениями и с надписями людей, избежавших гибели во время бури на море», Диагор парировал: «Так-то оно так, только среди них нет табличек тех, чьи корабли буря потопила».
Типичные примеры ошибки выжившего на уровне управления компанией:
• основатель считает себя серийным предпринимателем на единственного опыта;
• вновь пришедший в компанию молодой управленец на основании своего предыдущего единственного кейса пытается воспроизвести внешние атрибуты успеха без оглядки на организационный и рыночный контекст;
• когда-то давно редизайн упаковки привел к росту продаж. Теперь каждые два года бренд-менеджеры перерабатывают дизайн, чтобы «поддерживать хотя бы гигиенический уровень продаж»;
• Когда-то компания получила рыночный успех это случилось в мае, когда все пришли в офис в желтых футболках – теперь основным конкурентным преимуществом мы считаем желтые майки в офисе в мае.
Что с этим делать:
• Не делать никаких системных выводов без цифр. Никаких «мне кажется» и «всегда почти так делали». Хотите понятый и управляемый бизнес – цифровизируйте его.
• Критически относитесь к любой информации. Сразу проверяйте хотя бы в сети. А потом проверьте еще раз;
• **Не верьте счастливым покупателям. **Всегда прошу продактов особенно внимательно исследовать тех, кто нуждается в нашем продукте, но не купил его. Тут в меньшей степени будут социально ожидаемые ответы, а значит больше идей;
**• Не верьте историям успеха и вау-кейсам. **На конференциях мало кто рассказывает о неудачах;
** • Проводите AAR в важных процессах**, чтобы потом работать с выбросами;
**• Стройте стратегию только на системных выводах. **Если есть идея – сперва проверьте ее на гипотезе и только потом включайте в пул проектов.
Кстати, интересное наблюдение: в западной культуре не признаются экспертами специалисты моложе 35-40 лет. Догадываетесь почему?
Физика неудачи
Почему одни компании используют возможности для быстрого (или хотя бы органического) роста, а другие постоянно находятся на грани?
И дело тут отнюдь не в наличии или отсутствии какой-то волшебной таблетки или системы. Наоборот, система – это результат мыслительной деятельности. А люди в этой системе такой же элемент как и регламенты и инструменты. И результат неудач чаще всего – ментальный стопор в голове.
Профессор Ричард Вайсман на протяжении многих лет изучал как работает мозг людей, считающих себя удачливыми и неудачниками. Например, он раздавал испытуемым газету и просил их подсчитать количество фотографий в ней. Но на второй странице газеты было большими буквами напечатано, что в газете 43 фотографии, можно дальше не читать. В других опытах, они вставляли надпись о том, что если вы это читаете, то скажите экспериментаторами и вы получите 250 фунтов. Везунчики замечали эти надписи, а вот неудачники продолжали считать все фотографии до самого конца газеты.
Объяснить это можно тем, что у неудачников фокус внимания очень узкий и они игнорируют и не замечают ничего, кроме их текущего задания.
Очень занятный случай произошел однажды при разработке стратегии в одной компании. После проработки на стратегической сессии нескольких идей, мы наконец начали выходить за рамки текущего бизнеса, и один участник, имевший достаточный вес в конечном принятии решения вдруг произнес: а зачем нам придумывать дальше, мы же уже все сделали, что от нас требовалось?
Любая фиксация приводит к зацикленности, целью действия их становится избегание ошибок. Согласитесь, что для финансового директора это положительная черта. Навряд ли вам будет уютно с бухгалтером, который штормит и ищет принципиально новые подходы к учету.
Люди пренебрегают альтернативными возможностями и ищут единственное решение, волшебную таблетку, некое «чудо», секрет от гуру, которое будет способно сразу решить все их проблемы в один подход. Когда очередной рецепт не срабатывает, неудачник не делает выводов, а просто переключается на поиски нового философского камня.
И дело вовсе не в том, что нет новых идей, а в том, что мышление не позволяет новым идеям реализовываться, они находятся в слепом пятне. Мелкая моторика настолько поглотила мозг, что на более широкий взгляд не осталось времени.
Главным фактором удачи является тот факт, что везучие люди имеют намного более широкий фокус внимания и не зацикливаются на текущем задании. Когнитивная гибкость быстро помогает перестраиваться и оптимизировать имеющиеся ресурсы.
Удачливые люди чаще стремятся к неопределенности и с удовольствием пробуют новое и непривычное, расширяют свой круг общения. Интересно, но везучие и успешные люди достоверно чаще, чем неудачники, ошибаются, но очень быстро восстанавливаются после ошибок.
Интересные размышления по поводу фокусировки и ценности в ней были на дружественном канале. Выходит так, что с одной стороны такая фокусировка помогает достигать целей, а с другой мешает находить нетривиальные решения. То есть, по сути, важен баланс этих способностей. На этапе разработки - расфокус, на этапе исполнения фокус.
P.S. В бытность одного клуба стратегов, резиденты задавались вопросом: а может ли любой человек стать стратегом или это всегда две разные части организации со своей жизнью? Однако на практике нужно ли как-то делить Run-Change-Disrupt или возможно формирование таких структур, в которых будет микс стратегии и операционки, инноваций и строго следования процедурам?