Часто встречаюсь с мнением о том, что стратегический процесс - чисто технический, которому требуется лишь системный подход, характерный для прочих внутренних процессов: «бери больше - кидай дальше». Последней фразой обычно описывают стратегии, «заводившиеся от сырости».
Главное отличие стратегического процесса от любого другого в том, что предметной областью стратегии является разрешение адаптивных проблем и только их. Адаптивная проблема – это сложная, не имеющая готовых решений задача, которая требует изменений в подходах, ценностях или поведении людей и организаций, в отличие от технических проблем, решаемых стандартными методами.
Использование исключительно аналитических методов для решения адаптивных проблем может привести к аналитическому параличу или к принятию такого решения, которое будет логически верным, но не работает на практике.
В отличие от многих аналитических методов в бухгалтерском учете, финансовом менеджменте, рыночных исследованиях или управлении производством, стратегический анализ не предлагает алгоритмов или формул, которые бы подсказывали, какая стратегия будет оптимальной. Его цель состоит не в том, чтобы давать четкие ответы, а в том, чтобы оказывать помощь в изучении соответствующих вопросов. Роберт Грант «Современный стратегический анализ»
Руководители, с несформированными навыками мышления, часто не понимают, что перед ними адаптивная проблема и пытаются «устранить» их теми же методами, которые они использовали для решения технических задач. Как говорится в известном высказывании, «если у вас в руках молоток, то все проблемы кажутся гвоздями».
Часто руководители настолько сосредотачиваются на принятии решений, что у них не хватает терпения на проведение стратегического совещания.
Сталкиваясь с необъяснимым падением дохода или неожиданным появлением нового конкурента на рынке, такие руководители обычно хватают самый удобный молоток, находящийся под рукой, будь то реорганизация, поглощение другой компании или «стратегический» план, чтобы продолжать делать то же самое, что и раньше, только еще более рьяно.
Соломон Лиза Кэй, Эртел Крис «Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем»
Отсутствие диагностики и решения адаптивной проблемы в стратегии может означать два варианта: или это «стратегия, но плохая» или «не стратегия» вовсе.
Адаптивное решение — это подход, который предполагает гибкость, адаптацию к изменениям и лидерство, ориентированное на обучение и сотрудничество. Оно требует умения задавать вопросы, объединять мнения и стимулировать инновации. Позже вернемся к описанию таких решений.
А это подразумевает, что для их разрешения необходимо наличие трех компонентов:
- стратегического мышления,
- динамики команды и совместной работы;
- мотивации.
И, если ранее я уже касался темы стратегического мышления (1, 2, 3, 4) то сейчас хочу обратить внимание на мотивацию. В случае регулярных внутренних процессов система мотивации внешняя по отношению к исполнителям. В случае стратегий никаких внешних управляющих контуров нет. Мало того, что топ-менеджмент должен сам мотивировать себя, так еще и на выгоды, которые имеют отложенный во времени эффект. Последнее оказывает еще большее давление и демотивирующий фактор, потому, что менеджеров давят краткосрочными результатами. Помните, сколько крутых начинаний было потеряно из-за того, что «нет результата»?
Попытки адаптировать низкоуровневые продуктовые и процессные подходы (там, где процесс оперирует экземпляром) для более высокоуровневых стратегий утопичны.
А еще в какой-то момент стало неприличным признавать наличие различий в способностях и даже делать намек на то, что люди могут быть разными и по-разному успешными
Таким образом, человек, а не технология является ключевым в построении стратегий. А, поскольку мыслительные возможности людей различны, как различна и динамика и способности команды, то и результат таких процессов непредсказуем. Выстраивая работу можно повысить шанс достижения задуманного, но абсолютных гарантий никто не даст.