Я уже рассказывал о трех системных причинах неудачных стратегий, теперь обратимся к реализации. Тут чаще прихожу к выводу, что ключевой фактор - несоответствие стратегии той культуре, которая главенствует в компании. Стратегия может быть хорошей, но не в этом культурном контексте.
Например, задачу создать продуктовую стратегию поставили тем, кто не привык работать по метрикам и правилам.
А экосистемы собираются строить те, кто работают в режиме конкуренции, значит и четко выстроенным границам и дихотомией свой-чужой, а в не атмосфере партнерства и сопричастности.
Или стратегия клиентоориентированности в компании, где главное только финансовый результат.
Компания будет проявляться во внешней среде, используя те же самые паттерны, что работают внутри. Наружу выходят продукты и сервисы, в точках касания с клиентами и поставщиками, которые являются результатом внутренних процессов и ничем иным. Сколь угодно можно рисовать красивые масштабы – границы этих масштабов должны быть, прежде всего, в голове.
Поэтому и гэп-анализ к мечте должен строиться с учетом той культуры, которая принята в компании сейчас и в стратегии должен быть обязательно план изменения культуры. Развитие ее, если готовы на долгий и упорный труд по достижению целей с существующей командой. Либо замена ключевых лиц, если стейкхолдеры настроены на быструю перестройку.
В обоих подходах есть свои риски и ограничения, но все зависит от того, что хочется получить - быстрый рост - это точно перетряска команды, но и для этого нужно серьезно подготовить базу. Так, привлечение маркетолога, привыкшего работать на данных даст немного выхлопа, если не настроена хотя бы базовая система аналитики, а компания привыкла принимать решения в продажах, основываясь на методе научного тыка. Не даст результат и продуктовый менеджер, если он склонен к инновациям, а его руководство живет по статус-кво, описанному в правилах.
Есть также общее правило, что руководитель (или топ) не может превышать уровень, зрелости по спиральной динамике более, чем на две ступени. То есть в этом случае придется менять и команду на уровне n-2 от СЕО. Большой разрыв приводит к непониманию, потому что люди на разных стадиях воспринимают мир по-разному: то, что мотивирует одного, может раздражать другого.
И два интересных факта: 1. Находящийся на более высоком уровне понимает мотивы и поведение коллеги, а наоборот уже нет. 2. Обычно люди переоценивают свое положение на 1-2 уровня.
Если все же идти в развивающую историю, то, прежде всего нужно и начинать с обучения и мер по смене культуры. Так, переход в среднем для некрупных компаний может занять до 2 лет, в более крупных структурах смело расписывайте на 5 лет вперед. Возможен буст, который сократит сроки в два раза, но надо быть готовыми к тряске.
Как вы понимаете, такой подход, во-первых, говорит о важности фигуры HRD, роль которого в некоторых компаниях либо декоративна и посвящена кадровым вопросам и корпоративам, либо вовсе отсутствует. Во-вторых, как я писал ранее, требует более плотной работы с CSO, так как является, пожалуй, даже более важной функцией, обеспечивающей успешность стратегии, чем CFO.
Мораль в том, что культура, если ее игнорировать может стать тормозом. И союзником, если с ней работать - Мягкая сила, которую недооценивают. Возможно, культура - это тот водораздел, который пролегает между бизнес-планированием и стратегией.