Первый пост на этом канале я сделал почти два года назад. И, кажется, после этого ни разу не касался роли Chief Strategy Officer (CSO).
В российском бизнесе наблюдается рост интереса к стратегиям, но, по-прежнему, стратегия рассматривается как проект. Из этого предлагается создавать ее или силами внутренней команды, или с помощью консультанта. В обоих случаях упускается тот простой факт, что стратегия - это всего лишь модель стратегического замысла. Но артикуляция стратегии не останавливает жизнь.
Принятая стратегия устаревает в момент ее публикации (привет тем, кто до сих пор движется по стратегическим циклам) и, по мере того, как отдаляется дата ее публикации, отставание от реальности становится все больше и больше.
Парадокс: чем больше стратегия напоминает руководство, а не средство коммуникации, тем выше темп ее устаревания.
Если же рассматривать стратегическую способность как организационную компетенцию и развивать ее, то подход «как создать стратегию без регистрации и СМС» от фасилитаторов и коучей очевидным образом демонстрирует свою несостоятельность. Впрочем, и винить их за это нельзя. Не будучи включенным в процесс стратуправления, можно многое упустить из виду.
Кто же должен отвечать за стратегический процесс как за регулярную деятельность?
В японской культуре, например, считается, что функции CSO должен нести СЕО, так как она слишком важная для делегирования. Если в душе вы японец, то так и поступайте, но будьте готовы в любой момент сделать харакири, если потребуется.
Сегодня роль CSO переживает экзистенциальный кризис. Я сомневаюсь в ценности традиционных 3-5-летних стратегических планов и предлагаю гибкие и релевантные формы. Современный мир требует не предсказания, а адаптивности. А это говорит о том, что отдельная роль CSO должна быть внутри компаний во всех нестабильных отраслях. А кто сейчас стабилен?
Стратегическое развитие, традиционно считавшееся прерогативой CSO и его отдела, стало общей ответственностью на всех уровнях и отделах организации. Идея централизованной функции устаревает, уступая место более распределенной и партисипативной модели стратегического планирования. В этой новой парадигме ключевой задачей CSO является уже не просто разработка стратегий, а оркестрация стратегии во всей организации.
Роль CSO больше не в том, чтобы предсказывать будущее, а в том, чтобы строить организации, достаточно гибкие для процветания в множестве возможных будущих. Deloitte, Strategy Now (2023).
CSO, помимо традиционных для роли функций планирования и целеполагания, (и я могу это подтвердить на собственном опыте) эволюционирует, забирая на себя вопросы фасилитации процесса, технологий и культуры:
-
смещается от узкого специалиста (ex-McKinsey, BCG) к интегратору кросс-функциональных команд, который согласует интересы CEO, топов, инвесторов и регуляторов. Современный CSO тратит до 60% времени на обеспечение реализации стратегии, разрушение функциональных колодцев и выравнивание ресурсов;
-
постепенно сливается с технологическими ролями - цифровые решения стали ключевым образом влиять на трансформацию бизнес-модели. Data-driven, AI и экосистемы - очень часто становятся смыслом в стратегиях.
Реализация систем аналитики, интерпретация результатов и DDDM находятся сейчас в зоне интересов директоров по стратегии.
Однако до сих пор более половины (54%) опрошенных Deloitte CSO сообщили, что играют всего лишь поддерживающую роль в формировании стратегии ИИ.
Аналогично, стратегия экосистем - способность организации работать совместно внутри отраслей или между ними — уже некоторое время является приоритетом для организаций.
- как лидер изменений внутри компаний работает с «мягкими» факторами: стратегическим мышлением, корпоративной культурой и интонационным климатом. В этой роли он становится основным партнером HRD и директора по инновациям.
Сегодня CSO - стратегический архитектор, создающий адаптивные организации. Успех измеряется не документами, а скоростью реакции на изменения, культурой инноваций и способностью превращать неопределенность в конкурентное преимущество.