Прежде, чем ответить на вопрос о роли СБЕ во внедрении изменений, рассмотрим факторы организационной среды, которые противодействуют изменениям. Начнем с, пожалуй, наиболее распространенного в дикой природе типа организаций, которая в работах Г. Минцберга называется механистической.
Фундамент механистических организаций заложен в упоминавшемся в прошлом посте Тейлоровском подходе научного менеджмента.
Такой тип возникает в простых, стабильных средах с рутинными, повторяющимися процессами, поточных производствах. Хотя даже так: все компании стремятся к такому типу, так как это самая простая форма управления. Классический пример — конвейер Ford в 1910-х: рабочие выполняли одну операцию под строгим контролем, что сделало массовое производство авто реальностью. Логично, что многие компании, особенно в производстве, строятся именно так.
Давайте разберем то, каким образом проявляются ее ключевые черты.
Во-первых, конфликты в таких организациях, если они связаны с неопределенностью не могут быть решены на местах. А конфликт порождает любая “трещина”, так как неопределенность связана с нарушением установленных правил или стандартов. В такой организации неформальные решения просто невозможны, потому что изменения угрожают самим основам существования.
Конфликт эскалируется по иерархии вверх, пока он не достигает уровня общего контроля, где высшее руководство ставит точку властным методом. Например, спор между производством и маркетингом может быть окончен только решением президента или генерального директора. Ровно также решения, которые требуют предпринимательского подхода не примет на себя линейный менеджер, так как отклонения от стандарта должен принимать высший уровень менеджмента.
Во-вторых, и это следует из первого пункта, вся организация одержима контролем. Это отражает две особенности: стремление устранить любую неопределенность, защищая операционное ядро от внешнего влияния. И из-за того, что такие структуры изначально конфликтны, контроль сдерживает напряжение, не давая людям свободно общаться и решать проблемы. Вместо открытой атмосферы создается закрытая, управляемая среда, где работа выполняется вопреки конфликтам.
Одержимость контролем ведет к росту его уровня не только, связанному с иерархией, но и может выходить за ее пределы.
Таким образом, пытаясь контролировать неопределенность внешней среды, что, естественно, невозможно, механистическая организация закрывается от нее. Свою роль в бюрократизации здесь может играть и совет директоров.
Преимущество при механистической организации имеют системы и процедуры, планирование и бюрократическая инерция, а не лидерство и среда.
Выходит, менеджмент - это набор прикладных инструментов, который зависит от контекста.
Каким же образом идея контроля в механистических организациях реализуется в стратегиях и советах директоров?
Во-первых, если говорить о советах директоров, то это выход контроля за пределы организации в ситуации, когда акционеры находятся за пределами управленческого контура. Бытует мнение, что совет директоров и его функции влияет на компанию. Но на самом деле наоборот - это хвост, который виляет собакой - конфигурация механистической организация определяет СД как контрольную функцию.
Во-вторых, в механистических организациях по своей сути разработка стратегии не может быть отделена от исполнения (см проявления выше). А, поскольку СД не включен в операционный контур, то и никакой разработкой стратегий он заниматься не может по определению. Как я уже отмечал, Кодекс корпоративного управления дальновидно разделяет цели и стратегию.
Это значит, что в части изменений у СД есть лишь три рычага - 1) медленное внедрение и пестование операционной системы, готовой к предадаптивынм стратегиям 2) относительно быстрые изменения сменой CEO, как основного их проводника. Но в этом случае СД ограничен, так как подобное вмешательство вносит хаос, провал до года на адаптацию и злоупотреблять им не стоит. 3)….
Как адаптироваться
В прошлом посте описывал признаки механистических организаций и то, почему такой тип трудно воспринимает изменения.
Одним из критических недостатков механистической организации является неспособность изменить свою основополагающую стратегию.
Кстати, сказать, Кристенсен в своей книге «дилемма инноватора» как раз и описывает кейсы механистических организаций, не способных реализовать подрывные инновации по причине того, что процессы заточнены на существующие продукты, а компани не видят новые рынки и бизнес-модели.
Тогда почему же в организации может возникнуть потребность в новой стратегии? Изменения внешней среды, которые уже происходят непредсказуемо и скорость таких изменений в будущем только будет нарастать. Механистическая организация по своей природе продолжает фокусироваться на реализации стратегии, которая уже не соответствует произошедшим изменениям. Механистическая организация, в своей любви к предсказуемости и процедурам зациклена на идее планирования. Но суть стратегического планирования - в разделении общего и декомпозиции задач и целей. Суть же стратегии - в синтезе. Вот почему стратегия - это не план!
И в этом нет ничего необычного - как писал Хант, механистические бюрократии — это прежде всего производственные системы, а не системы для решения проблем. Хант утверждает, что рутинные технологии (массовое производство) приводят к высокой формализации, централизации и техноструктуре — организациям удобнее оптимизировать существующие процессы для стабильной среды. Это создает «дилемму» Кристенсена: компании фокусируются на поддерживающих инновациях (улучшениях для требовательных клиентов), игнорируя подрывные, которые изначально «недостаточно хороши» для основной техпроцессной линии.
Kodak с пленкой против новых цифровых фотоаппаратов, Blockbuster с DVD против Netflix.
Предназначение производственных систем - повышение продуктивности, а не внедрение новшеств.
Менеджеры в них вознаграждаются за KPI и эффективность, а не за нарушение стандартов. Изменение стратегии вносит хаос и неразбериху: измените одно звено в жесткой взаимосвязи - и вам придется изменить всю цепь.
Если вы услышали фразу: «у нас в проекте изменений хаос» - поздравляю, вы выявили «винтик» механистической организации, который столкнулся с необходимостью адаптации к реальности.
Для того, чтобы адаптироваться к изменениям компании придется сменить на время свою конфигурацию. Сделать это возможно двумя способами - ключевым образом перестроить подход или внедрить в структуру элемент, который обладает новаторством или имеет предпринимательскую конфигурацию.
Как вы уже, вероятно, догадались, такой финт можно провернуть, выделив в качестве такого элемента отдельную Стратегическую бизнес-единицу, построенную по типу конфигурации, отличающейся от основного бизнеса.