На сегодняшний день, доминирующей моделью проведения изменений в организациях, является «героическое лидерство», которое кто-то отделяет от менеджмента. Если коротко - приходит мессия - великий лидер и меняет организацию. Иногда это работает. Также, как и управление рисками. «Также» в смысле «иногда».
Не могу не процитировать выдержки из книги Клеммера «Тропинки к исполнению» (Clemmer, 1995):
«В настоящее время появилось большое число консультационных фирм, предлагающих услуги по «управлению изменениями». Эти два слова, поставленные рядом, имеют примерно тот же самый смысл, что и «святая война» или «жар холодных цифр»… «Управление изменениями» берет начало от тех же опасно соблазнительных рассуждений, что и стратегическое планирование. И то и другое основывается на шатких предположениях о возможности упорядочения мышления и процесса внедрения, на уподоблении Джину Луку Пиккарду с космического корабля Enterprise, способному выработать четкий курс действий, а затем «поступать так, и только так». Возможно ли это? Может быть. Но только не в нашем мгновенно изменяющемся мире. Успешные изменения проистекают из обучения, роста и развития.
Изменениями нельзя управлять. Изменения игнорируют, им сопротивляются, на них реагируют, на них наживаются, их создают. Но управлять ими нельзя, равно как невозможно заставить их маршировать в заданном направлении… То, кем мы станем, жертвами или победителями перемен, зависит от нашей готовности к трансформации… Как сказал однажды Авраам Линкольн: «Я буду готовиться, и мое время обязательно придет». Вот как управляют изменениями.
…Мы не можем быстро вернуть клиентов, которые тихо ускользают от нас просто из-за невнимательного к ним отношения или из-за весьма скромного сервиса. Мы лишены возможности за какие-то шесть месяцев превратить организацию в мощную станцию по выработке новаторских идей, реализация которых позволит радикально улучшить рыночные позиции. Мы не в состоянии мгновенно отказаться от многолетних привычек и мгновенно перейти на новые революционные технологии. При резком росте цен мы не в состоянии сразу же перестроить наши организации или наделить широкими властными полномочиями людей, которые годами подчинялись традиционной командной системе, работали в условиях жесткого контроля. Это долгосрочные изменения, которые охватывают культуру, системы, привычки и навыки. Их нужно улучшать до того, как они потребуются. Как гласит древняя китайская пословица: «Колодец должен быть вырыт прежде, чем захочется пить».
…Чтобы эффективнее справляться с переменами, не стоит воспринимать их как некую управляющую силу. Самосовершенствуйтесь, и ваше время обязательно придет…»
Обратите внимание, что последние два абзаца прямо описывают предадаптивный подход к стратегиям.
В большинстве формальных управленческих подходов, которые разделяют менеджмент и лидерство, считается, что, если поставить правильные KPI и назначить руководителя, то все обязательно взлетит.
Но культура ест на завтрак не только стратегию. Следующий пост о том, как концепция СБЕ может быть использована для формирования изменений.
Менеджмент — не кибернетика
Как-то много лет назад во время дискуссии, произошедшей в профильной ассоциации управления процессами была высказана мысль о том, что системами управления компаниями могут заниматься на высоком профессиональном уровне только люди технических профессий, в идеале знакомые с кибернетикой.
Именно такой «технический» подход в своей прямолинейности предполагает, что менеджмент тождественен управлению техническими системами.
Один коллега-ментор, придерживающийся позиции разделения лидерства и менеджмента пишет прямо:
Менеджер управляет объектами — функциями, его задача - сбалансировать выполнение функций, для достижения нужных менеджеру целей. А как эти функции связаны с людьми, их выполняющими - не важно.
Такой взгляд берет свое начало в движении «научного менеджмента», начатое Ф. Тейлором и захватившее Америку в начале XX в: «В прошлом на первом месте стоял человек, в будущем на первом месте должна стоять система».
Абсолютно механистическое представление социума, которое явно предполагает, что человек - это объект управления, не имеющий собственной воли. Винтик. А потом мы удивляемся почему в компании пропала проактивность.
Среди видов оппортунистического поведения есть такое понятие, как «итальянская забастовка» — форма протеста, при которой сотрудники строго и неукоснительно соблюдают все инструкции, правила и нормы, установленные работодателем, что приводит к замедлению или полной остановке рабочего процесса.
Ну что, помогла система?
Русский писатель, философ и публицист современности Д.Е. Галковский еще во времена ЖЖ писал:
Привыкнув иметь дело с «материалом», они (технари, прим. моё) не понимают, что гуманитарные объекты не убиваемы и практически не поддаются воздействию. Если, например, взять брусок металла и положить под пресс, он превратится в лепёшку. Но если подойти к Пушкину и сказать «бездарь», или подойти к Пригову (русский поэт, художник-график, скульптор, прим. моё) и сказать «гений», от этого ничего не изменится. Изменить реальность при помощи слов можно, но это очень-очень сложно, Для этого надо учитывать такие особенности человеческого восприятия, которые можно только предугадать. В лоб тут ничего не сделаешь.
Смысл предыдущего поста не в умениях управлять изменениями, а в том, что нельзя называть «управлением» и принципиальной невозможности добиться требуемого поведения от мыслящего субъекта, если для этого не созданы условия. И это принципиальное отличие в управлении техническими и социальными системами.
Г. Минцберг в книге «Реальный менеджмент: Здравый смысл против управленческих мифов» отмечает, что:
Успех зависит от того, насколько человек подходит для конкретной ситуации в конкретный момент и с конкретными коллегами. Следовательно, не существует эффективных руководителей вообще, что означает: не существует и профессиональных менеджеров — людей, способных управлять чем угодно.
…
Многие проблемы здесь коренятся в расхожем, но ошибочном заблуждении о «профессиональном менеджменте»: якобы любой грамотно обученный управленец способен руководить чем угодно. Помню одну бизнес-школу, где деканом назначили человека, руководившего до этого автотранспортной компанией. Он заявил, что управлять профессорами не сложнее, чем дальнобойщиками. В итоге большинство толковых «дальнобойщиков в мантиях» разбежалось.
Вполне вероятно, в этом и есть одна из причин того, что подход к управлению бизнес-процессами как к чисто ИТ-инструменту, стал причиной не очень массового его распространения.
Вот почему лидерство неотделимо от менеджмента. И то, почему проваливаются многие проекты изменений, частным случаем которых является и стратегия.