Конец эпохи стратегий

Взлёт и падение стратегического управления

Споры о том, что такое стратегия, не заканчиваются. Не из-за новых идей — чаще из-за устаревших представлений или попытки объяснить стратегию через собственный опыт и кейс.

Если первое связано с пробелами в обучении стратегическому менеджменту, то второе — обычная ошибка выжившего. Стратегию отождествляют с планом или, наоборот, приписывают ей магию «рождения единорогов». Стратегия — не только мышление и придумывание. «Раскачивание стратегической мышцы» — не чтение «Как думать стратегически. Пособие для чайников». Нужны мотивация и слаженность команды — и приземление на действия: процессы и контрольные точки. Там, где уровень по спиральной динамике ниже «синего», стратегия вызывает лишь разочарование.

Ладно бы это оставалось спором «кто не прав в интернете». Такой взгляд становится установкой для архитектуры стратегического управления — в компаниях и в советах директоров. В результате: «стратегия — это план», «выбираем гибкость вместо стратегии», «документ не больше 20 страниц», «цикл должен идти по расписанию».

Пробел в просвещении закрываю с эволюции корпоративного стратегического управления. Ниже — смена эпох, внутри которых волны и этапы: волны частично перекрываются по времени, этапы служат диагностикой зрелости.

Даже в эпоху аналитических подходов стратегия — уже качественная трансформация. Стремление к замыслу — формирование лучшей версии себя и компании, как бы ни спорили с разделением операционного и стратегического.

Эволюционная модель лучше всего объясняет самые частые заблуждения. Предложение «передать стратегию совету директоров» — трансляция прошлых парадигм. Ту же модель можно взять как короткий чек-лист, если строите систему с нуля: стратегическое управление в компании эволюционирует схожим образом и по мере роста зрелости проходит тот же путь.

Эволюцию рассматриваю через четыре эпохи: от времени, когда стратегии ещё не было, до контура, где замысел важнее плана.

Протостратегическая эпоха — царство DP и GM

Первая эпоха — время, когда стратегии в современном понимании ещё не было.

Внутри эпохи условно две волны.

Волна 1: Корпоративная политика (1912–1930)

Бизнес-политики. 1912 год. Гарвардский университет стал первым учреждением высшего образования, предложившим курс о том, как руководители ведут организации к успеху. Подход к максимизации эффективности в курсе «бизнес-политики» соответствовал идеям Тейлора.
Метод Дюпон. 1914 год. Дональдсон Браун ввёл показатель рентабельности инвестиций и метод его разложения на факторы. Позже DuPont приобрела контрольный пакет General Motors, и Браун перешёл туда. Полное описание метода — на конференции по финансовому менеджменту в декабре 1949 года.
Распределение инвестиций (capital budgeting) между направлениями: скрининг, оценка и авторизация CAPEX с порогами доходности и портфельным балансированием. ROI-прогноз стал обязательным для заявок на капитал.
Стандартная калькуляция и контроль отклонений DuPont — «комнаты графиков» (Chart Room) связывали производственные нормы с корпоративными метриками. В 1910–1930-е это часть индустриальной стандартизации учёта затрат в крупных корпорациях США.

Волна 2: Координация многоотраслевых активов (1930–1950)

Управленческий капитализм. 1932: «The Modern Corporation and Private Property» (Берли и Минз) фиксирует рассеяние акционерной собственности и «развод» владения и контроля. Центральными агентами власти становятся профессиональные менеджеры. На практике — многоуровневые иерархии и стандарты, которые замещают рыночную координацию «видимой рукой» менеджмента.
M-форма (multidivisional structure) возникла в General Motors (1921–1930). Корпоративный центр — портфельный менеджер бизнес-единиц: приоритеты, порог доходности, перераспределение капитала, KPI портфеля. Децентрализация операций при центральном «праве вето».

Резюме эпохи

Стратегии в современном понимании нет: её место занимают корпоративные политики — принципы координации многоотраслевых активов, финансовой дисциплины и структурных решений.
Появление профессиональных менеджеров, сила которых стала доминирующей в управлении компании.
Разделение собственности и контроля привело к развитию институтов корпоративного управления — советов директоров.
Способ координации многоотраслевых активов создал фундамент для следующей эпохи 1950-х.
Унификация метрик и дисциплина бюджетов обеспечили «перевод» разнородных бизнесов на общий язык эффективности — предпосылку стратегического планирования как отдельной функции.

Эпоха стратегического планирования (1950–1978)

В 1959 доклад Фонда Форда рекомендовал бизнес-школам создать «интегрирующий» курс из маркетинга, финансов и учёта — чтобы студенты решали сложные задачи, а не искали «единственно лучшее» решение Тейлора и гарвардской «бизнес-политики». Несколько способов решения проблемы могут быть одинаково успешными.

Волна 3: Операционно-бюджетное управление (1950–1965)

Доминирующая идея: формализация финансового контроля, горизонт планирования 3–5 лет, первые отделы стратегического планирования.

1954: «The Practice of Management» Питера Друкера вводит MBO — увязка индивидуальных целей с корпоративными — и формализует миссию и видение как основу каскада.

1960-е: переход от годовых бюджетов к многоуровневым планам с прогнозированием продаж и долгосрочным планированием производства и капитала.

1962: Альфред Чандлер, «Стратегия и структура»: стратегия и оргструктура должны быть согласованы. Многие считают книгу первым исследовательским трудом по стратегическому менеджменту.

1965: «Business Policy» из HBS формализует стратегию как гармонизацию внешней среды, внутренних ресурсов и целей.

Волна 4: Корпоративное и стратегическое планирование (1965–1978)

Портфельный анализ и инструменты выбора стратегий роста: стратегия как «выбор продуктов или рынков» и аллокация ресурсов по бизнес-единицам. Специализированные отделы планирования.

1960-е: в GE и IBM под влиянием McKinsey появляются СБЕ — самодостаточные единицы с собственной P&L. Планирование переходит от операционного бюджетирования к портфельному анализу.

1965: «Corporate Strategy» Игоря Ансоффа — gap-анализ и матрица роста через продукты и рынки.

1965: первое официальное упоминание SOFT-анализа, прообраза SWOT, в отчёте Службы долгосрочного планирования (Стюарт, Бенепе, Митчелл).

1968: в GE внедряется 9-box под руководством McKinsey — комбинация привлекательности отрасли и конкурентной позиции. Сегодня эту матрицу часто используют HR для талантов.

1970: матрица BCG — рост рынка и доля, фокус на cash flow и балансе портфеля.

К середине 1970-х около 70% Fortune 500 имели специализированные стратегические департаменты с ежегодными циклами планирования.

Резюме

Эпоха — переход от предстратегической «политики» к системному планированию как отдельной функции. Стратегия понимается как «выбор будущего» через цели, распределение ресурсов и мониторинг, с уверенностью в предсказуемости среды.

Стратегия оформляется как долгосрочное планирование, отдельное от текущих операций. Этот взгляд до сих пор крайне популярен.
Появляются первые методики анализа внутренней и внешней среды.
Следование структуры за стратегией признаётся ключевым фактором успеха.
Вместо «лучшего решения» появляется парадигма стратегического выбора.
Стратегический менеджмент признаётся отдельной дисциплиной, отличной от общего менеджмента.

Нефтяные шоки 1973–1978 ускоряют кризис линейного планирования и подталкивают к смене эпох.

Почему лучше инвестировать в корову, а не в абстрактные графики?

Теория уже ушла вперёд, но когнитивные искажения и волюнтаризм часто берут верх над стратегией. Особенно в ту эпоху, когда стратегия ещё не стала хорошим тоном. Какими бы совершенными ни были правила, человек найдёт способ направить их себе во благо.

Видение и миссия как средство от скуки

Питер Друкер ввёл миссию и видение, но сам шутил: это не пророчество, а способ «заставить менеджеров думать о будущем, пока они не уснут за отчётами». Не самый худший способ спастись от выгорания.

Отчёт по KPI как список желаний Санта-Клауса для взрослых

Друкер предложил MBO, чтобы связать цели сотрудников с корпоративными, и сам признавал, что это часто превращалось в бумажную волокиту: менеджеры тратили больше времени на написание целей, чем на их достижение. Ответ о «пользе» BSC, KPI и отчётов по ним был дан ещё в середине прошлого века.

Стратегический менеджмент — клуб анонимных CEO

Курс «Business Policy» в HBS обещал гармонизировать ресурсы и среду. Студенты жаловались, что это больше похоже на групповую терапию: «Спорим часами о целях, а потом пьём кофе». Подход родился из кейс-метода, где реальные CEO анонимно делились провалами. Один случай: компания «стратегически» купила завод и забыла, что он в зоне наводнений. Как часто стратегии игнорируют реальность?

Шаблон как средство от шаблонов

Игорь Ансофф создал матрицу роста (продукты vs рынки) и в мемуарах писал, что это было «на салфетке во время обеда» — клетки 2×2, чтобы объяснить, почему нельзя просто «сидеть на месте».

Gap-анализ помогал видеть разрыв между текущим и желаемым. В 1970-х Xerox использовала его для оправдания рискованных инноваций: фирма «заполнила gap» продуктами, которые оказались копировальными машинами для кофе. Стратегия скатывалась в абсурд — свой ТРИЗ.

Можно ли строить стратегию на кофемашине в офисе?

Авторы из Stanford Research Institute (Стюарт, Бенепе и Митчелл) придумали SOFT, тестировали на военных контрактах. Один из первых кейсов: компания игнорировала сильные стороны, и SOFT помог осознать, что главный актив — кофе-машина в офисе, которая сплачивала команду лучше стратегии. О «пользе» SWOT можно не повторяться.

Как корова может приземлить стратегию? И почему жаль пристрелить дохлую собаку?

Брюс Хендерсон из BCG ввёл матрицу со «звёздами», «дойными коровами» и «собаками», вдохновившись фермой деда. Топ-менеджеры GE сначала смеялись над «зоопарком», потом это стало хитом. Один директор: «Наконец-то стратегия, где я могу инвестировать в корову, а не в абстрактные графики».

Под руководством McKinsey в GE создали 9-полевую матрицу. Джек Уэлч позже признавался, что в 1970-х она вызывала споры: «Мы спорили, в какую клетку запихнуть убыточный отдел — “высокий потенциал” или “собака”?»

Чем завтракала культура?

Фразу «Culture eats strategy for breakfast» приписывают Друкеру. Он её никогда не говорил: миф 1980-х, которым оправдывают, почему идеальные планы рушатся из-за культуры. Если по-честному, это мог сказать кто-то другой. Например, я.

Эпоха аналитических стратегий

Эпоха, которая следовала за стратегическим планированием, длилась примерно с 1979 по 2005 год. Внутри — три волны.

Волна 5: Позиционирование и отраслевой анализ (1979–1985)

1979: «Competitive Strategy» Майкла Портера — пять сил, прибыльность отрасли, базовые стратегии (издержки, дифференциация, фокус). Эталон анализа внешней среды.

1980: расширение PEST для макроокружения, в связке с силами Портера; McKinsey и BCG применяют для M&A и выхода на рынок.

1980-е: анализ цепочки создания ценности — основные и поддерживающие процессы, источники издержек и дифференциации. Пионеры — IBM и GE.

1985: «Конкурентное преимущество» Портера углубляет цепочку и концепцию trade-offs.

Волна 6: Ресурсы и компетенции (1985–2000)

Фокус смещается с внешней позиции к внутренним ресурсам. Стратегия — использование уникальных активов (VRIO) для устойчивого преимущества; рост интереса к знаниям и ключевым компетенциям.

1984: Prahalad & Doz, транснациональная стратегия — глобальная интеграция и локальная специализация.

1990: Hamel и Prahalad, «Core Competence of the Corporation» — ключевые компетенции как коллективное обучение; сдвиг к resource-based view.

1991: Барни формализует VRIO для оценки ресурсов.

1996: Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) — финансовые и нефинансовые метрики. К 2000-м внедрена примерно в 60% Fortune 500.

1990-е: в GE и 3M компетенции сочетаются с Six Sigma; Bain и Accenture развивают аудит компетенций.

К концу 1990-х около 90% Fortune 500 использовали инструменты Портера и RBV, а отделы стратегии занимались конкурентной разведкой и аудитом ресурсов.

Волна 7: Экосистемы 1.0 (1994–2005)

До 1990-х фокус был на внутренних иерархиях и вертикальной интеграции. В эпоху Портера доминировал редукционистский анализ. Основные вехи:

1994: Джеймс Мур в HBR описывает «экосистемы» как динамичные сети фирм вокруг инноваций.

1995: Amazon как книжный онлайн-магазин — позже первый маркетплейс.

1996: «The Death of Competition» Мура — экосистемы как альтернатива традиционной конкуренции.

2000-е: бум интернет-торговли и платформ.

Резюме

Ответ на кризис планирования 1970-х: стратегия как позиционирование в динамичной среде, аналитические подходы и data-driven-решения.

Стратегия фокусируется на внешней конкуренции и отраслевой привлекательности, а не только на планировании.
Внутренние ресурсы и компетенции становятся источником устойчивого преимущества.
Измерение стратегии эволюционирует к комплексным метрикам (BSC).
Аналитическая школа легитимизирует стратегию как науку: консалтинговый бум и MBA по конкурентным стратегиям.
IT-революция 1990-х и глобализация ускоряют кризис статичных моделей.

Как российский металл вырос из ВИА, а стратегическое управление — из плановой экономики

Недавно смотрел ролик о возникновении тяжёлой музыки в СССР. Главное отличие советского металла от зарубежного: последний прошёл долгий эволюционный путь на прошлых стилях. Советский, а потом российский аналог вырос из вчерашних ВИА вроде «Весёлых ребят». Альбом 1984 года — а-ля Песняры и «Беловежская пуща», композиции 1986-го — зубодробительный металл. Из пяти легендарных русских металл-команд четыре прошли именно такой путь.

Схожая ситуация в менеджерской России: вся управленческая традиция — продолжение советской плановой экономики («стратегия — это план»), намазанное тонким слоем западной мысли в плохом переводе.

Альтернативные школы стратегий существовали параллельно с формальными, но получили меньшее распространение: они опирались на когнитивные способности и организационные компетенции. Это трудно упаковать в схему, которой мучают на MBA. В России почти 100% переводной литературы — представители формальных школ. Практики большой тройки в отсутствие собственной школы ситуацию усугубили.

Отсюда заблуждения: видение и миссия — высокопарный девиз, культура — болтовня.

Внедрение стратегического управления в компании проходит по тем же эволюционным законам, которые прошли практика и теория за рубежом — именно в таком порядке:

протостратегическая эпоха: бюджетирование и планирование;
эпоха стратегического планирования: долгосрочные планы, структура, выбор для CAPEX;
эпоха аналитических стратегий: конкурентный анализ, RBV, компетенции, BSC.

Невозможно приступить к стратегическим планам, не имея бюджетирования и управления структурой. Управление стратегиями — высший этап зрелости компании.

Уже в 2001 году Генри Минцберг критиковал аналитические модели как слишком жёсткие и предлагал стратегию как возникающий процесс — смесь преднамеренного и импровизированного.

Роджер Мартин в 2014 сформулировал суть:

Стратегия — это не планирование. Это работа над последовательным набором решений, которые позиционируют фирму в её отрасли для устойчивого преимущества и стабильных прибылей.

Недальновидно оставаться в парадигме стратегического планирования, когда рынок и конкуренты непредсказуемы и имеют собственную волю.

Странно пользоваться подходами, которые описывают позицию фирмы через статическое состояние (пять сил, базовые стратегии, матрица Ансоффа), во времена персонализации и ухода от массового рынка к нишам.

Глупо в первой трети XXI века тащить бенчмарком достижения McKinsey 1970 года — хотя полезно знать прошлое, чтобы не повторять мантру «стратегия — это план». И когда смотрим последнюю эпоху, кто-то, возможно, перестанет использовать дихотомию «гибкость vs стратегия».

Постстратегическая эпоха

Эпоху, которая длится сейчас, я назвал постстратегической. В отличие от прошлых, нет мейнстримного подхода к формированию стратегии и стратегического цикла — ни в практике, ни в теории.

Признаки, которые натолкнули на такое определение.

Переход от фокуса к расфокусировке

Эпоха планирования: стратегия как план с жёстким сценарием одного направления роста, экстраполяция прошлого.

Эпоха аналитических стратегий: стратегия как позиционирование, выбор ниши, фокус на одной позиции. Ресурсы — по аналитически оцененной привлекательности рынков.

Постстратегия — распыление усилий по множеству ниш, параллельный тест опций (real options), диверсификация портфеля. Инновации и пилоты — такая же часть стратегии, как операционный контур.

От реакции и анализа к предадаптации

Стратегические эпохи: долгосрочные прогнозы, выбор альтернативы на 5–10 лет на основе тщательного анализа среды.

Постстратегическая: хаос как норма, антихрупкость — системы, усиливающиеся от шоков.

Сторонники планирования упускают: процесс разработки стратегии вероятностный, он определяет набор решений. Какое решение поддержит план и конкретную позицию, зависит от контекста.

Если в аналитическую эпоху казалось достаточным изучить факторы и сделать железобетонный план, внешняя среда постстратегической эпохи резко снизила такие возможности.

В рамках существующих бизнес-моделей учёт разных вариантов будущего затруднён: их выработка сопряжена как с маржинальными, так и с вменёнными издержками, ведь сбор нужной информации связан с существенными трудозатратами. Мартин Ривз.

От плана — к замыслу

Некоторые апологеты прошлого века называют постоянное отслеживание возможностей «темками». В стенаниях по смерти долгосрочных планов путают две сущности: стратегический замысел и стратегический план.

Напомню:

План — заранее намеченная система мероприятий, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ.

Хотите детальный план на три… десять лет вперёд? Покажите годовые планы на 2020 и 2022.

Не отказываясь от планирования, но делая его менее жёстким, ведущие компании дополняют ежегодный цикл чем-то более динамичным.

Стратегия возвращается к исполнению

Помните анекдот про сову и мышей? Мыши пришли за советом, сова рекомендовала стать ежами. На вопрос «как?» ответила: «Я не тактик, я стратег».

Сова обманула: она не стратег, а мечтатель — или консультант Big-3 на худой конец.

Вспоминается консультант, который с обидой писал: мы приносим бизнесу классные идеи, а они не реализуются. Вопрос «был ли опыт самостоятельной реализации хотя бы одного проекта?» остаётся риторическим.

Стратегические эпохи чётко отделяли планирование от операций: придумывали одни, реализовывали другие. Сегодня такая архитектура непозволительно увеличивает сроки, искажает обратную связь и возводит барьеры между замыслом и рынком.

Меняется роль CSO. Он должен выехать из башни из слоновой кости, перестать быть «методологом» и быть вовлечённым в реализацию. Для некоторых компаний это значит расширить мандат CSO и стратегической команды.