В посте нашего Клуба менторов был пост о 9 главных ошибках реализации на этапе бизнес-планирования.
И тут в общем-то все верно и пост я могу рекомендовать к прочтению. Однако в моем канале различают стратегию и бизнес-планирование, поэтому рассмотрим только корневые источники неудачи, ведь всё, что вылезает в процессе реализации - не более, чем следствие этих причин.
В результате размышлений я пришел к выводу, что корневых причин, из-за отсутствии которых стратегия не взлетит на самом деле всего три. Равно как и сочетание этих трех вещей дает хороший шанс для ее реализации:
- Наличие реального запроса на изменение;
- Демонстрация вдохновляющего лидерства;
- Аллокация ресурсов в точке рычага.
Итак, центральная тема - реальный запрос. Автор знаменитой матрицы, 34-й Президент США Эйзенхауэр, на конференции Национального резерва обороны в Вашингтоне 14 ноября 1957 года произнес фразу: «Планы бесполезны, но планирование – это всё». Я перефразирую: «Планы – бесполезны, замысел – это всё».
Стратегия – это замысел, который ведет к изменениям, но невозможно что-то изменить, не меняя мышление и культуру как проявление мышления. Но, в то же время культуру изменить приказами нельзя. Запрос на изменение должен быть артикулирован и подтвержден конкретными шагами и программами.
Часто громкие заявления оказываются пустыми, поскольку, как говорил доктор Хаус: «Everybody lies». Поэтому любое заявление должно быть подтверждено действиями. Реальную и осознанную потребность в изменениях я называю запросом, который подтверждается сочетанием четырех ингредиентов: 1) боль или необходимость, 2) мотивация, 3) образ результата (как будет выглядеть, когда проблема будет решена) и 4) возможность (а, скорее даже, способность) это реализовать.
Второе - кроме запроса основателя, инициативы на изменения должны быть поддержаны на самом высоком уровне в компании. Вдохновляющее лидерство – это способность и готовность топ-менеджмента демонстрировать словами и действиями приверженность выбранному курсу. На уровне действий готовность должна проявляться в лидировании кроссфункциональных согласованных действиях, которые являются главным признаком стратегии. Функциональные стратегии на эту роль не годятся. Лидерство в функции - это планирование внутри функциональных колодцев. Поэтому я крайне скептически отношусь к традиционным методам оцифровки стратегий например, через KPI или Balance Scorecard – для стратегий они не годятся.
И последнее – концентрация финансовых и организационных ресурсов в точке роста для максимального использования рычага – это то, что отличает стратегию от бизнес-плана и натянутого на него бюджета.
Те бюджеты, которые по привычке делают «недооцененные» финансовые директора, собирая «хотелки» от функций никуда не годятся. Ресурсы размазываются тонким слоем, не давая эффекта рычага и загоняя компанию в порочный круг бедности. Работает парадигма оперэффективности «всем сестрам по серьгам», вместо того, чтобы накачивать ресурсами драйверы роста и сокращать до минимума менее перспективные направления.
В тех компаниях, которые хотят управлять стратегией, нужно строить новое бюджетирование «от данных», сепарируя от традиционного финансового подхода.