Решил сегодня попробовать описать пять когнитивных искажений с проявлениями, из-за которых в компаниях могут буксовать проекты цифровизации. Да и прочие проекты изменений, кстати, тоже.
**1. Недооценка бездействия **— предпочтение большего вреда из-за бездействия, чем вреда из-за действия. Страх сделать шаг. Наиболее частые фразы: “десять лет так работаем и ничего”, “был у нас умнейший ИванИваныч, в 1950 году базушку сделал”, “да нет у нас конкурентов, все они колхозники”, “может через пару лет”. Действительно, цифровизация Компании - это серьезные изменения. Меняется характер работы и функционала, многие вещи становятся более прозрачными. Если меняется мир, то бездействие ведет к отставанию, если вы работаете на грани рентабельности, то риски еще выше.
**2. Предпочтение нулевого риска **— склонность выбирать стратегию, при которой один из нескольких рисков исчезает полностью, вместо стратегии, которая частично снижает несколько рисков, даже если в этом случае общий риск окажется ниже. Частые фразы: “ого, а почему это так дорого”, “а зачем нам новая аналитика, экселя хватает”. Компания не ищет выгоды от решения, инвестиции в цифру рассматриваются как издержки. Тут самый, казалось бы, очевидный контраргумент, но отчего-то невоспринимаемый стейкхолдерами. Не говоря о том, что сквозная аналитика повышает качество и своевременность принятия управленческих решений на основе данных, получаем выгоду уже, как минимум, за счет сокращения ручного труда обслуживающего персонала из пункта.
3. Эффект знакомства с объектом — тенденция людей выражать необоснованную симпатию к некоему объекту только потому, что они знакомы с ним. В компании владельцы систем отдают предпочтения устаревшим, неподходящим и немасштабируемым решениям из имеющихся систем. Фразы “У нас же есть эксель, зачем этот BI”, “какое хранилище данных? Есть же 1С”, “да я тут все знаю и решения интуитивно могу принимать, даже не глядя на цифры”. Тут могут совокупно работать сразу несколько сил - противодействие владельцев имеющихся систем (поэтому руководство проектами по цифровизации не рекомендуется поручать айтишникам). Желание «экономить». Тут может быть также же нежелание функциональных директоров терять подчиненных, которые заняты обслуживанием таких систем. К обслуживающему персоналу я отношу также множественное число аналитиков, создающих все дашбрды в экселе.
4. Реверсия — систематический возврат к мыслям о гипотетических действиях в прошлом по предотвращению потерь, исправлению неисправимого, изменению необратимого прошлого. Возникает очень часто в ситуациях, при которых в прошлом проект был неудачным, перенося этот страх на новый. Фраза: “уже пытались делать, ничего не получилось”, “был у нас директор один, слил 100500 млн, а толку ноль”.
**5. Эффект Даннинга — Крюгера **— люди, имеющие низкий уровень квалификации, делают ошибочные выводы, принимают неудачные решения и при этом неспособны осознавать свои ошибки в силу низкого уровня своей квалификации. Очень частые случаи, которые усиливают предыдущие 4. Борьба с ним возможна двумя путями:
а) поработать с пунктом первым и сделать шаг веры, работая с сопротивлением. А затем уже постепенно за счет новых технологий повышать компетенции;
б) сменить команду на подкованную в технологиях и более мотивированную.
Первый подход дешевле в моменте, но дорогой в долгую, более инерционен, падает динамика, высокие риски принять ошибочную стратегию и развернуть мертворожденный продукт. Второй - наоборот. Однозначно хорошего решения из двух альтернатив не будет, не зря же пост назван тупиком.
Хотя… есть и третий путь – поработать над собственными искажениями. Как миниум часто замечаю за собой проклятие знания.
P.S. Конечно же, прошу не воспринимать пост как серьезное психологическое исследование.