Максимально возможный уровень стратегического мышления всегда определен устойчивыми личностными чертами, также имеющимся опытом работы с масштабными стратегическими задачами. Считается, и вполне справедливо, что основной фактор формирования мышления - полученный опыт:
У большинства сотрудников операционное мышление, и всю стратсессию они соскальзывают на операционные задачи. На то, что их реально волнует. Даже очень хороший модератор не заставит людей думать стратегически, если у них нет такого опыта.
Для любой задачи нужен соответствующий масштаб мышления. Его определяет не интеллект или образование. Тут дело в опыте работы с задачами нужного уровня.
Но я все же считаю, что полученный опыт - это также результат предрасположенности к такому мышлению, масштабные задачи сами по себе не случаются и не приходят.
В качестве примера возьму тест Big Five OCEAN. Потому, что этот тест показал высокую стабильность в профиле в течение всей жизни - то есть уровни пятерки личностных черт практически неизменны.
Опираясь на тест, можно сказать, что высокий уровень стратегического мышления критически определяются двумя:
-
высоким показателем **Открытости, важным для восприятия **нового опыта для синтеза и неочевидных инсайтов;
-
низким **Нейротизмом, **который отвечает затолерантность к неопределённости и уравновешенность в условиях кризисов и высоких рисков. То есть отсутствие паники в сложных и неопределенных ситуациях.
Есть еще черта - балансирующая добросовестность. Балансирующая, потому, что, с одной стороны, она должна быть на таком минимальном уровне, чтобы реализовывать замысел и способствовать умению принимать решения с отложенной наградой (когнитивный контроль). Но, с другой стороны, добросовестность не должна быть слишком высокой, так как тогда она** ведет к излишнему перфекционизму и процедурности. **Последнеехарактерно для операционных специалистов, которые приучены соблюдать правила и работают по шаблонам.
Стратеги же не являются ни перфекционистами, ни особо любящими инструкции.
Невозможно воспитать в человеке жажду познания и любознательность, которые являются базой для стратегического мышления и в конечном итоге приводят к масштабности. Проблема в том, что такие люди часто на низовых уровнях часто могут казаться нефункциональными (нет авторитетов, необязательная эмпатия, толерантность к риску), а от таких компании с достигаторской культурой стремятся скорее избавиться.
Компания может и должна воспитывать и учить людей с любым доступным профилем, но нужно понимать, что это и дорого, и долго. И при этом еще помнить, что средний срок работы на одном месте может не превышать пять лет. А стратег так просто просто обязан менять отрасли и домены.
По сути, компании остается лишь два действенных инструмента развития стратегического мышления - качественный и вдумчивый отбор и построение культуры, которая пестует таких сотрудников.
В очередной раз прав Нассим Талеб:
инвестируйте не в бизнес-идеи, а в людей.
Вполне вероятно, что стратегия не сакральна, но стратеги - это штучный товар. Взять и слепить из ничего таких одними практиками, молитвами и медитацией просто не так-то просто. Но и плюс в том, что их много в организации и не нужно. А вот системные люди с базовыми стратегическими навыками нужны.
Выводы для компаний:
-
Людей можно научить стратегическому мышлению через тренинги (симуляции, кейсы). Изначально низкие показатели стратегического мышления - не приговор.
-
Но топ-стратегами становятся только те, у кого есть врожденная склонность к абстрактному мышлению (высокая «Открытость опыту»).
-
Стратегами не рождаются, но и не всех нужно и возможно ими делать.
Развивайте предрасположенных для стратегических ролей, талантливых в своем деле специалистов - в их зоне гениальности, а базовую стратегическую грамотность давайте всем.
С чем я точно не согласен, так это с тем, что стратегическое мышление развить очень просто. Это утверждение даже вредно: во-первых дискредитирует стратегию как интеллектуальную деятельность, а во-вторых, обесценивает людей, которые ею занимаются.