-
Плато «спокойной жизни» для бизнеса стало короче, то, что раньше сущностно называлось стратегией, сегодня тактика. А значит должен меняться сам подход к формированию стратегий. Все методы, которые применялись раньше для поиска рынков и конкурентного преимущества подходят для старых и умирающих отраслей, хотя активно еще используются консультантами. Матрица Ансоффа осталась в прошлом, профитпулы не показывают источники роста, потому что на сегодняшних скоростях – это слепок прошлого, который становится неактуальным уже в тот момент, когда вы проводите анализ. И для этого есть несколько причин. Во-первых, границы отрасли размываются. Если раньше они определялись характером производства или продуктами, то сейчас отрасль – это совокупность бизнес-моделей. Традиционный маркетинг становится неактуальным. Новый маркетинг – это проверка гипотез и бизнес-моделей и все, что связано с данными. Во-вторых, маржинальность сегодня равна скорости. Если раньше само понимание стратегии заключалось в фокусировке, то сегодня стратегия - это расфокусировка, поиск возможностей в области неопределенности, смежных отраслях. В этом смысле процесс адаптивного стратегирования, который выстраиваем сейчас в компании, лежит полностью в этом бизнес-контексте.
-
Как оценивать инновации? Большинство компаний продолжают жить в старых парадигмах, оценивая инновации как обычные капиталовложения. Однако NPV, PP и прочие традиционные методы подходят для точной оценки инноваций тем меньше, чем на более дальний горизонт нацелены инновации. В этом смысле я бы предложил оценивать деятельность инновационных (проектных, продуктовых) офисов, там где это имеет смысл, как отдельного вида бизнеса - Imperium in Imperio, виртуальный SBU. Пожалуй, этот термин наиболее полно раскрывает и суть инноваций, которые формально делаются в интересах компании, но на самом деле потенциально угрожают устоявшемуся бизнесу, ведь самые успешные инновации подрывают отрасль, формируя новые бизнес-модели и новых лидеров. Значит рассматривать всю инновационную деятельность компании нужно совокупно по всем проектам, а промышленные внедрения рассматривая как условный «экзит», когда «фаундеры» продают свой продукт в операционную деятельность. Попытка оценить каждый отдельный продукт или проект в отдельности – это ограничения со стороны Core-бизнеса, который и пытается описать проекты в понятных и безопасных для себя терминах. Если в компании есть проблемы с доверием, инновации не взлетят: культурный код крайне важен для принятия риска.
-
Парадокс, но чаще всего слабое звено в развитии инновационности компании – сами инноваторы, производящие инновации ради инноваций. Особенно это характерно для монструозных компаний с гос- и около государственным участием. Благодаря толстой подушке безопасности впадая в другую крайность даже не высокорисковых, а бесцельных трат безо всяких намеков на ценность. В конце концов это приводит к тому, что инновации становятся пятым колесом в телеге операционной деятельности. Что ведет к дискредитации инновационной деятельности.
-
Особенно остро инновационная повестка сегодня стоит перед средними и малыми компаниями, базовый бизнес которых имеет недостаточно «жирка», чтобы развивать инновационные компетенции. Даже крупные компании не всегда имеют возможности и часто ищут компетенции во вне. Думаю, что вызовом ближайших лет будет сращивание инновационных центров компаний и проблема кроссфункционального взаимодействия покажется песочницей по сравнению с необходимостью организации кросскорпоративного взаимодействия в разного рода совместных инновационных структурах. И особо остро встанет вопрос нахождения баланса между прозрачностью и коммерческой тайной. Наверное, все же заканчивается время продуктовых брендов, и это еще один вызов для маркетинга.
-ценности, а не технологий. Скорее всего критическая важность инноваций возлагает на CSO функцию координации и управления инновациями. Прожитый кейс - противодействие развитию ИТ со стороны директоров же по информационным технологиям, чья «клиенториентированность» по отношению к бизнесу подтолкнула компании к изобретению организационного «костыля» в виде CDTO
В качестве наблюдения. Довольно неожиданно видеть, как менеджеры, в условиях высокой неопределенности (незнакомый волатильный рынок), принимают высокорискованные решения (соизмеримые с размером бизнеса). А в качестве обоснования этих решений называют неопределенность. Не определяя риск-аппетит в качестве вводных данных к решению и основываясь на ретроспективе, которая отражает прошлое. Еще один вывод. Инновациям в компании мешают очевидные вещи, но вместо того, чтобы заниматься очевидными вещами, ждут волшебную таблетку, а скорее надеются, что это закончится.