Спойлер: в стабильной среде иерархия прекрасно работает - меньше хаоса снаружи - меньше хаоса внутри. Чем больше становится организация, тем более хрупкой становится. Хрупкость всегда растет по мере масштабирования иерархических структур, так как это следствие возрастающего риска и асимметрии информации. Далее - падает скорость реакции на события.
Но что, если внешняя среда сложная?
Посмотрим на бирюзовые компании с точки зрения антихрупкости. Существует мнение о том что бирюзовая компания - это анархия. Кто-то считает, что бирюзовые компании уже потерпели поражение при встрече с реальностью.
Но принципиальное отличие любой компании как системы от анархии в том, что организация всегда имеет общие цели, распределение ролей и функций. Если повезет, то еще и стратегию. Какими бы автономными ни были команды, они объединены видением, миссией и ценностями. Бирюзовая компания - про мягкую силу, осознанность и свободу, а не безответственность.
Сам концепт бирюзовости - это не про «делай что хочешь и тебе ничего за это не будет», отсутствие жесткой иерархии - это не про безответственность. Наоборот, когда каждый отвечает за свои решения, трудно кивать на чей-то вышестоящий приказ.
Еще один немаловажная проблема в компании по мнению психолога и эксперта по развитию команд Дж. Ричарда Хэкмана — это количество связей между людьми. По мере увеличения группы связей между людьми становятся слишком много.
У Джеффа Безоса в Amazon есть правило двух пицц, которое гласит, что идеальная команда должна быть такого размера, чтобы ее можно было накормить двумя пиццами:
- в «команде на две пиццы», состоящей всего из 8 человек, количество связей 28.
- увеличив команду всего на 1 человека, получим дополнительно 8 связей.
- даже у небольшого бизнеса в 50 человек может насчитываться 1225 связей. Вот вам еще один довод к важности регламентов.
Иерархические структуры решая вопросы коммуникаций поступают предельно рационально - исключая людей из коммуникации и замыкая принятие решений на самых верхних эшелонах. Причем это работает в любой иерархической структуре независимо от размеров компании.
Был такой советский анекдот:
Во Франции на одном заводе не знают, что делают на другом в той же фирме. В Англии в одной лаборатории не знают, что делают в другой, в соседней. В США сотрудник не знает, что делают за другим столом. В СССР сотрудник сам не знает, что он делает.
Конечно же, масштабные стратегические решения принимаются специальными людьми, уровень информированности менеджмента различен на разных уровнях. Но все это не является обоснованием иерархической структуры. Когда-то динозавры были царями природы.
Вы не думали, что дилемма инноватора Клейтона Кристенсена ни что иное, как описание хрупкости промышленных гигантов, ассиметрия информации внутри которых, а значит хрупкость, возникшая благодаря иерархической структуре и привела к краху?
Итак, главные идеи бирюзовых компаний - не анархия, а…
- высокий уровень коммуникации, то есть решение проблемы информирования;
- автономность команд для более гибкого принятия решений;
- ответственность за принятые решения, больше вероятность, что работники не будут чересчур полагаться на своих коллег и станут проявлять больше самостоятельности. См. эффект безбилетника.
И, конечнох же, концепция бирюзовости не должна становиться самоцелью, но инструментом для создания антихрупкой компании вполне.