На этот вопрос корпоративные команды часто отвечают утвердительно, исходя из предпосылки: у компании всегда есть стратегия по умолчанию.
Дальше включается логика метода исключения: если кроме операционной эффективности у нас ничего больше нет, значит это и есть наша стратегия.
Проблема в том, что из тезиса «у компании должна быть стратегия» не следует, что любая доминирующая тема автоматически становится стратегией. Это подмена терминов. В классике стратегического менеджмента стратегию связывают не с тем, насколько хорошо вы делаете то же самое, что и все, а с выбором отличающегося позиционирования и набором взаимосвязанных решений, которые сложно скопировать конкурентам.
Что здесь вообще понимается под операционной эффективностью
Чтобы не путать уровни, важно проговорить, что именно я называю операционной эффективностью. Это скорость и стабильность процессов, единичная себестоимость, качество, отказоустойчивость - всё то, что хорошо меряется в SLA, OEE, cost‑to‑serve, NPS и похожих метриках. Это мир Lean, Six Sigma, Kaizen, автоматизации и регламентов: критичный для выживания и маржи, но принципиально отличающийся от выбора рынков, бизнес‑моделей и разных цепочек создания ценности.
В реальности операционная эффективность часто действительно становится важной частью стратегической истории, но как опора, а не как замена стратегии. Условный промышленный холдинг или госкорпорация могут годами наращивать эффект от производственной системы, программ бережливого производства, оптимизации цепочек поставок, получая сотни миллионов дополнительной EBITDA. Это работает до тех пор, пока конкуренты не подтягиваются к тем же best practices и не нивелируют преимущество. В какой‑то момент им всё равно приходится возвращаться к более неприятному разговору: о позиционировании, портфеле, рынках и тех trade-off’ах, без которых устойчивой стратегии не бывает.
Ровно об этой ловушке писал Майкл Портер: операционная эффективность улучшает отдельные активности и позволяет «бежать быстрее», но почти всегда поддаётся копированию, в отличие от устойчивого позиционирования и набора взаимосвязанных выборов. Стратегия начинается там, где появляются trade-off’ы - осознанные отказы: какие сегменты мы не обслуживаем, какие продукты не развиваем, какие типы сделок не берём даже за хорошие деньги.
Стратегия не обязательна и не должна покрывать всю компанию
Первое, о чём редко говорят вслух: осознанная, артикулированная стратегия - на практике не обязательный элемент любой компании. Это всегда осознанный выбор, а не гигиенический стандарт «по умолчанию».
Второе: сингулярность стратегии не означает, что она должна касаться всех структур и функций. То есть то, что в компании может существовать только одна корпоративная стратегия, не значит, что каждое подразделение обязано быть в периметре стратегических изменений. При этом стратегия действительно должна быть понятна и принята сотрудниками - но это не тождественно тотальному «объявлению стратегии» на каждом участке.
Внутри живой организации могут и должны существовать зоны, которые остаются в режиме нормальной операционки и не попадают под стратегический фокус. Это вопрос адаптивности: завтра стратегический курс может измениться и потребовать других компетенций и других точек приложения усилий.
Именно поэтому важны видение и миссия. Они задают общий контур смысла и направленности действий, но не превращают каждый шаг финансов, бэк‑офиса или IT‑поддержки в «элемент стратегии».
Почему натягивать стратегию на всех - порочная практика
Настоящая стратегия всегда кросс‑функциональна. Она так направляет и координирует деятельность, что неизбежно выходит за рамки отдельных функциональных «колодцев» - маркетинга, производства, продаж, логистики. Без стратегического каркаса подобной координации просто не возникло бы: каждая функция оптимизировала бы своё локальное поле задач.
Часто стратегические вопросы выходят даже за пределы роли CEO. Например, когда речь идёт о смене бизнес‑модели, входе в новые отрасли или серьёзной перестройке портфеля продуктов. На этом фоне показательно, что у многих публичных компаний в материалах для инвесторов в разделе «команда» вы не найдёте человека с мандатом CSO (Chief Strategy Officer). О качестве этих «стратегий» говорить не буду.
Отдельная роль CSO и стратегического офиса как раз в том, чтобы держать фокус на позиционировании и портфеле, а не раствориться в операционных задачах. Их задача - задавать рамки, где заканчивается «улучшение процесса» и начинается стратегический выбор, фильтровать поток инициатив, не позволяя каждой функциональной программе самоназваться стратегией. Именно CSO должен быть тем, кто защищает стратегический контур от размывания бесконечными «стратегиями маркетинга», «стратегиями HR» и прочих планов по оптимизации, помогая топ‑команде не перепутать удобное управление с реальной стратегией.
Координация стоит дорого
Любая серьёзная координация требует ресурсов: она ломает привычный ритм работы, меняет схемы коммуникаций, перераспределяет бюджеты, обостряет конфликты интересов. Координация поверх существующей иерархии стоит вдвойне дороже, потому что вы добавляете новые контуры управления, а не заменяете старые. Поэтому к согласованной политике и кросс‑функциональным контурам управления стоит обращаться осторожно, только когда выгоды от жёсткой координации действительно превышают издержки.
Когда в корпорации раз в год начинают выдавливать из подразделений так называемые «функциональные стратегии», часто происходит одно и то же: рутинные планы работ и инициативы по улучшению процессов переименовывают в «стратегию маркетинга», «стратегию HR» и т.п. На координацию всей этой псевдостратегической активности уходит больше времени и управленческого внимания, чем на обсуждение реальных стратегических выборов.
В результате получается та самая картина: натягивание совы функциональных процессов на стратегический глобус.
Главная заслуга хорошей организации не в том, что она жёстко связывает каждый аспект деятельности со всеми остальными. Хорошая стратегия и хорошая организационная архитектура предполагают специализацию там, где она даёт эффект, и координацию только там, где она действительно необходима для реализации выбранного позиционирования.
Важный практический критерий
Стратегия - это про действительно важные и в значимой части необратимые решения: в какие рынки не пойдём, какие продукты не будем делать, какую ценность не будем обещать клиенту, какие сегменты осознанно оставим конкурентам или, наоборот, заберём себе. Это всегда выбор и отказ, а не просто длинный список улучшений и инициатив.
Иногда проще и эффективнее починить отдельно маркетинг, продажи или клиентский сервис, чем городить огород квазистратегий, за которым перестают видеть лес - реальный выбор позиционирования и направлений роста.
Практический вопрос на засыпку
Может ли планирование в операционном контуре превышать по горизонту срок стратегии?
#cso #strategy #strategydirector