Это один из самых дорогостоящих тезисов, который я слышу от собственников и CEO.
Звучит примерно так:
«Сейчас турбулентность, мы постоянно перестраиваемся. Отложим стратегию, пока не станет понятнее. Главное сейчас - финансовый результат».
Где-то между 2010 и 2020, на волне популярности Agile, хаотичные метания на корпоративном сленге стали называть «гибкостью», а режим непрекращающегося ни на день пожаротушения - «адаптивностью». Причём с гордостью.
Но данные говорят о другом.
Стратегия - не против кризиса. Кризис - это окно.
BCG проанализировали более 51 тысячи сделок M&A за 1980–2018 годы. Вывод: сделки, совершённые на падающих рынках, давали +9 п.п. к относительной доходности акций через два года по сравнению с теми, кто ждал «лучших времён». Трансформации в кризис - та же история: по данным BCG Henderson Institute (1 700 программ за 20 лет), успешность трансформаций, запущенных во время пандемии, составила 43% против лишь 28% в «спокойные» годы роста.
Разрыв между лидерами и остальными растет
McKinsey построили «кривую экономической прибыли» по тысячам крупнейших компаний мира. Оказалось, что компании верхнего квинтиля - Strategy Champions - захватывают около 90% всей создаваемой экономической прибыли. Причём средняя годовая прибыль топ-квинтиля выросла с $474 млн в 2000–04 гг до $1 634 млн в 2020-2024 гг. при одновременном росте убытков нижнего квинтиля с -$281 млн до -$761 млн. Разрыв между ними вырос с $755 млн до $2 395 млн, то есть удвоился за двадцать лет.
Каждый год без стратегии - это не «остаться при своих», а уверенное движение вниз.
Стратегия есть только у 1 из 10
McKinsey изучили стратегические практики 400+ компаний, разделив их на тех, кто поднялся в топ-квинтиль (Strategy Champions), и тех, кто упал на дно (stragglers) . Оказалось, Strategy Champions сильнее аутсайдеров на всех 12 строительных блоках стратегии - по проектированию, мобилизации и исполнению. Причём наибольший разрыв оказался не в «умении придумать стратегию», а в мобилизации: переводе стратегических выборов в организационную готовность.
И это при том, что только 1 из 10 компаний вообще поднимается из среднего квинтиля в топ за десятилетие.
Качество стратегий — в свободном падении
В 2010 году 35% из 2000+ опрошенных топ-менеджеров считали, что их стратегия проходит базовые тесты качества . К 2024–2025 году этот показатель обвалился до 21%, то есть падение на 40% за 15 лет, судя по опросу McKinsey Strategy Method Survey среди более 400 старших руководителей.
Почему? Неопределённость более чем удвоилась с 1990 года, а высокоамплитудные шоки стали происходить чаще - каждые 5–7 лет вместо 10–11 .
Стратегия стала сложнее, а компании - медленнее. McKinsey фиксирует: Strategy Champions принимают стратегические решения в 1,7 раза быстрее, чем аутсайдеры .
Что конкретно отличает тех, кто выигрывает
Исследование McKinsey 2025 года выявило ключевые дифференциаторы :
Ориентация на стратегические тренды: Strategy Champions первыми выявляют тренды с наибольшим влиянием на бизнес - это главный предиктор попадания в топ-квинтиль. Смелый необратимый выбор: высококачественная стратегия - это «последовательные выборы, которые трудно отменить», а не документ с общими словами. Мобилизация, а не просто планирование: наибольший разрыв между чемпионами и аутсайдерами - именно в переводе стратегии в гранулярные инициативы, перераспределении ресурсов и встраивании в бюджет. Задокументированные допущения: чемпионы фиксируют гипотезы каждого стратегического решения - это позволяет отличать «стратегия неверна» от «исполнение хромает». Поэтому развивать навыки через письмо не менее важны, чем умение творчески мыслить.
Amazon различает Type 1 decisions (необратимые, требуют максимального внимания) и Type 2 (обратимые, можно делегировать) . Именно это мышление - а не реактивность - позволяет одновременно быть быстрыми и стратегичными.
Теперь к внутренней кухне
Когда нет артикулированного стратегического замысла, компания живёт тактикой и проектами оперэффективности. Это три прямых удара по экономике:
-
Деньги уходят не туда. Без фокуса инвестиции распыляются на разовые эффекты, а не на ключевые компетенции с высокой стоимостью копирования.
-
«Резка костов» становится выжиганием почвы. Непонятно, что является несущей конструкцией будущей доходности, а что - реально балластом.
-
Гибкость теряет смысл. Гибкость - это не хаотичность. Это способность менять тактику, опираясь на стратегический каркас. Без каркаса - это просто импровизация, основанная на фазах луны и перепадах настроения ЛПР.
Если переводить на язык CFO: стратегия определяет, куда идут деньги с высокой стоимостью отмены - не «на сколько процентов подрежем OPEX в этом квартале», а «что строит будущие денежные потоки, а что их разрушает».
Маленькая заметка о терминологии
Стратегия не бывает «адаптивной» или «гибкой», поскольку это свойства системы управления, а не стратегии. Хорошая стратегия всегда должна быть в контексте среды. Но именно умение системно создавать стратегии и даёт компании эти свойства.
Парадокс
Стратегии у компаний как раз нет тогда, когда она нужна больше всего. Strategy Champions инвестируют в стратегические возможности вдвое активнее, чем аутсайдеры, и на треть чаще получают полную поддержку CEO в развитии стратегической функции.
Стратегическое управление не гарантирует успех. Но отказ от стратегии гарантирует игру в самой низкой лиге распределения прибыли - и с каждым годом выбраться оттуда становится сложнее.
Что вы наблюдаете в своей практике - стратегия в кризис замораживается или, наоборот, активизируется?
#strategy #cso