Роль CSO сегодня сложна не только содержанием, но и положением в системе власти. От него ждут одновременно видения, глубокой аналитики, умения «продавить» непопулярные решения и при этом никого не подставить политически. Формальный мандат часто размытый, зона ответственности растягивается от классической стратегии до трансформации, данных, AI и ESG, но при этом у CSO мало прямых рычагов – почти всё влияние строится через доверие, фасилитацию и управление стейкхолдерами. В результате CSO постоянно балансирует между разными ожиданиями CEO, совета директоров и функций, выступая тем, кто держит стратегическую рамку, когда у всех остальных повестка и KPI живут в горизонте квартала или года.
Роль без стандарта
Откройте десяток описаний должности Chief Strategy Officer в разных компаниях — и у вас возникнет ощущение, что речь идёт о десяти разных профессиях.
Это не случайность. Ещё в 2007 году Harvard Business School зафиксировал: CSO одновременно сталкивается с широчайшим мандатом, минимальными ресурсами, зоопарком стейкхолдеров с противоречивыми повестками, укоренившимися взглядами, организационными пробелами, размытыми метриками и постоянной текучкой.
С тех пор лучше не стало - стало сложнее.
По данным McKinsey, 79% лидеров стратегии ожидают изменения своего мандата в течение ближайших двух лет из-за изменяющейся внешней среды. И это при том, что чёткий мандат - вообще редкость: только каждый четвёртый CSO имеет мандат, согласованный с остальной компанией. Каждый третий не имеет его вовсе.
При этом именно CSO - та фигура в C-suite, к которой CEO, совет директоров и команда обращаются за помощью в поиске ценностно-создающих путей сквозь волатильность.
Добро пожаловать в парадокс роли.
Пересечения с другими C-level: синергия или минное поле
CSO неизбежно работает на стыке с другими ролями. Это его сила — и его уязвимость.
С CEO: де-факто второй стратегический ум компании. По данным Bridges Consultancy, более 48% CEO тратят на стратегию менее одного дня в месяц — CSO закрывает этот разрыв.
С CFO: стратегия без ресурсной модели - это презентация. McKinsey Strategy & Corporate Finance прямо указывает на перекрытие между стратегией и перераспределением капитала, управлением портфелем и performance management — там, где CFO считает деньги, CSO определяет, на что их тратить.
С CMO: если CMO занимается customer insights - CSO не должен делать то же самое параллельно. Если делает - только комплементарно. Иначе начинается то, что я называю «стратегический флирт» - каждый думает, что эта задача его.
С CHRO: ни одна стратегия не взлетит без правильного организационного дизайна и лидерского профиля. Это зона, где CSO и CHRO или строят систему вместе, или каждый тянет одеяло на себя.
Когда архитектура управления выстроена - CSO становится тем самым «enterprise glue», связующим всю систему. Когда не выстроена - CSO первым попадает под огонь со всех сторон.
Профиль: кого искать
Deloitte в исследовании 2020 года выяснил: 66% CSO имеют 15+ лет профессионального опыта, 44% - более 20 лет. При этом почти три четверти работают в корпоративной стратегии менее 10 лет - то есть это, как правило, люди с широким операционным бэкграундом, которые пришли в стратегию через практику.
Хороший CSO - не «чистый мечтатель в башне из слоновой кости». Это человек, который:
Мыслит визионерски, но умеет приземлять - одинаково комфортно работает в трёх контурах: Run (оптимизация текущего бизнеса), Change (трансформационные инициативы) и Disrupt (за горизонтом). Влияет без прямой власти - у CSO часто нет «своей империи», зато есть мандат на неудобные вопросы и фасилитацию сложных решений. Единство - один из главных врагов хороших стратегий. Как сформулировала американская писательница, ex-топ-менеджер (Google и Apple в том числе), автор знаменитой концепции и книги «Радикальная прямолинейность»
Kim Scott
When bosses are too invested in everyone getting along they also fail to encourage the people on their team to criticize one another other for fear of sowing discord. They create the kind of work environment where being “nice” is prioritized at the expense of critiquing and therefore improving actual performance.
Когда руководители слишком заинтересованы в том, чтобы все ладили друг с другом, они также не могут побудить людей в своей команде критиковать друг друга из-за страха посеять раздор. Они создают такую рабочую атмосферу, в которой “вежливость” ставится во главу угла в ущерб критическому разбору и, следовательно, улучшению реальных результатов.
Работает с данными как с основой решений, а не украшением слайдов. По данным Deloitte CSO Survey 2024, именно CSO с data-driven подходом в сочетании с ориентацией на исполнение демонстрируют значительно более высокий уровень уверенности в росте компании.
Как эволюционирует роль
Исторически CSO — это стратег-планировщик или внутренний консультант, методолог в конце концов. Сегодня это уже не так.
Несколько трендов из исследований:
«И-стратег» как новая норма. McKinsey фиксирует: «и-стратеги» (CSO + ещё одна роль) растут в 2–4 раза быстрее, чем общая популяция старших стратегов. 91% CSO отвечают за функции за пределами ядра стратегии: устойчивость, цифровизация, данные и аналитика, Chief of Staff.
Разрыв между инвестициями и вовлечённостью. По данным Deloitte 2024: инвестиции CSO в AI выросли на 63 п.п. — при этом только 28% CSO играют ведущую роль в разработке AI-стратегии. 31% не имеют никакого отношения к экосистемной стратегии компании. Парадокс: роль растёт, мандат размывается.
Стратегия ускоряется. 68% CSO говорят, что временны́е рамки разработки стратегии сокращаются. 55% — что частота её обновления растёт. Ежегодный цикл умер (привет, традиционные Советы директоров!). Живём в режиме perpetual strategy.
Почти половина CSO признают, что их функции не полностью успешны, и менее 1/5 считают себя высокоуспешными. Не потому что плохие стратеги — а потому что роль структурно недоопределена в большинстве компаний.
Вот почему поиск CSO в executive search - это не «сложный профиль». Это профиль, который сложно сформулировать, сложно найти, сложно онбордить и сложно удержать.
CMO знает, за что отвечает. У CSO - это каждый раз новые переговоры.
А у вас в компании есть CSO с чётко сформулированным мандатом или стратегия всё ещё «у всех понемногу» как белый шум?