CSO · Advisor · Strategy Evangelist
Олег Богомолов
Стратегия — не подвиг и не памятник — живая компетенция выбора.
Аудирую стратегию и собираю архитектуру бизнеса для советов, собственников и топ-команд: есть ли выбор — и держит ли его контур. CSO и стратегический советник; автор методологии рейтинга SETR; к.э.н.
Рейтинг SETR · с 8 сентября
Обо мне
Живая компетенция выбора
У большинства компаний нет стратегии — есть разовый подвиг на стратсессии или памятник в папке. Настоящая стратегия — не план и не оптимизация, а умение выбирать и отказываться, и это видно не в презентации, а в том, как реально устроена компания.
Пятнадцать лет собираю это изнутри — как CSO и как советник: рынок, продукт, структура и финансы в одной управленческой петле. Смотрю на бизнес целиком, не на одну функцию и не на слайд консультанта.
Работаю с собственниками и топ-командами среднего и крупного бизнеса. Разрабатываю корпоративную и бизнес-стратегию, оргдизайн, веду трансформацию и сопровождаю портфель стратегических инициатив. Fractional CSO — когда нужна взрослая стратегическая функция, а не документ «под ключ» и не ещё один штатный топ «на всякий случай».
к.э.н.: разбор, проверяемые гипотезы, решения на доказательствах — не на интуиции и презентации. Данные и модели — инструмент выбора, не его замена.
Где добавляю стоимость
Стратегия
Диагноз → дорожная карта → портфель инициатив. Корпоративная и бизнес-стратегия в одном контуре.
Оргдизайн
Серые зоны, дубли, узкие места — архитектура, в которой выбор вообще может удержаться.
Сессии и конфликт
Работа с топ-командой, в том числе жёсткий конфликт; медиация на стороне замысла, не на стороне мира.
Деньги
Стратегия, связанная с финансовой моделью и инвестиционными решениями.
Евангелист стратегии: пишу, почему это самое затёртое слово в бизнесе, какие патологии организации убивают исполнение и что превращает выбор в работающую систему.
Три формата работы со мной
Не документ «под ключ» и не сессия на квартал. Разбор выбора, сборка архитектуры — и, если директор никогда не держал стратегическую функцию, как с этим контуром разговаривать.
01
Аудит стратегии
Для кого
Для совета, которому нужен артефакт к заседанию, а не ещё одна презентация менеджмента. Срок — 3–4 недели.
Вы поймёте
Есть ли стратегия
Выбор и отказы — или целеполагание, KPI и список инициатив.
Связана ли архитектура
Центр, бизнес-единицы, decision rights, каскад на функции.
Что ставить на повестку СД
Где разрыв, какой вопрос совета, что не чинится слайдом.
Закрытая диагностика. Для публичных компаний не подменяет публичную оценку SETR. Для непубличных — под NDA, без обязательства раскрываться.
02
Стратегия и архитектура бизнеса
Для кого
После аудита или когда совету нужна сборка контура: замысел, роль центра, каскад, ритм работы со советом. Срок — 8–12 недель.
Вы получите
Артикулированный замысел
Стратегия как выбор и отказы — не переписанный раздел в годовом отчёте.
Архитектура бизнеса
Роль центра, где заканчивается корпоративная стратегия и начинается бизнес-стратегия, decision rights.
Управленческий ритм
Цикл пересмотра стратегии, портфель инициатив, данные и финансовая модель — с советом или без него.
Опирается на SETF (Strategy Excellence Triad Framework) — фреймворк сборки стратегии как выбора: вызов, поле игры, отказы. Не услуга портала рейтинга.
03
Обучение работе со стратегией
Для кого
Для члена СД или топ-менеджера, который никогда не держал стратегическую функцию и не понимает, как разговаривать с менеджментом и советом про замысел.
Вы узнаете
Какие вопросы ставить
Не «расскажите про стратегию», а вопрос, на который слайд не отвечает.
Как читать артефакт
Отличить выбор и отказы от целеполагания, KPI и списка инициатив.
Как держать контур
Где заканчивается oversight совета и начинается операционка менеджмента.
Менторинг собственника, топ-менеджера или члена совета директоров. Индивидуально, ритм под цикл совета. Не меняет позицию компании в рейтинге SETR.
Когда это нужно
Не список ролей «кому подойдёт», а ситуации: совету уже нельзя закрыть вопрос ещё одним слайдом менеджмента.
На повестке стратегия
В материалах — KPI, лозунги и список инициатив. Вопроса про выбор нет.
Несколько бизнесов, одна презентация
Холдинг или несколько единиц живут в логике монокомпании.
Новый контур внутри старого
B2B или другая единица выросла, а стратегии и P&L у неё по-прежнему общие.
Директор должен спросить
И не знает, какой вопрос ставить, чтобы не свалиться в операционку.
Опыт
Стратегия и стратегический цикл
Собрать компетенцию выбора внутри контура: каскад, повестка совета, ритм пересмотра. Не сессия раз в три года и не памятник в папке.
Домодедово · 2008–2018
Аэропортовый холдинг · 16 предприятий · ~13 тыс. сотр. · выручка ~40 млрд ₽ (2013, МСФО, публично)
Лидер проекта построения стратегической функции и портфеля организационных изменений в одном из крупнейших аэропортовых холдингов России.
Создал подразделение in-house консалтинга и внутренней аналитики — более 20 проектов организационных изменений на уровне холдинга.
Участвовал в стратегическом сопровождении подготовки IPO на LSE совместно с Big-4.
Домодедово демонстрировал одну из наиболее сильных финансовых моделей среди крупных европейских аэропортов. По итогам 2013 года рентабельность по чистой прибыли составила 23,5% — выше, чем у Heathrow (16%) и Paris Charles de Gaulle (11%); выручка на пассажира достигла около €26, превысив показатели лондонского и парижского конкурентов.
ГК «Ярмарка» · 2020–2026
FMCG-производитель продуктов питания и пищевых ингредиентов · ~4 млрд ₽ выручки
Работал на стыке акционера, Совета директоров и CEO — держал стратегическую функцию внутри управленческого контура, а не как разовый документ под заседание.
Спроектировал и запустил цикл стратегического управления — от разработки стратегии до реализации и контроля: корпоративная стратегия → функциональные стратегии → кросс-функциональные проекты.
Цикл подготовки к Совету директоров — 2–3 недели. Выручка компании ×2 за три года: стратегия доведена до портфеля инициатив и ответственности функций, а не осталась презентацией в папке.
Организационное и финансовое обособление нового B2B-направления в отдельную бизнес-единицу со своим контуром выбора и собственной финансовой ответственностью. За три года направление ×3.
Данные и цифровой контур стратегии и коммерции
Цифра как петля решений, не внедрение системы. Сквозная аналитика — и в замысле, и в ежедневном управлении.
ГК «Ярмарка» · Я.Digital · 2020–2026
FMCG-производитель продуктов питания и пищевых ингредиентов · ~4 млрд ₽ выручки
Реализовал проект Я.Digital — комплексный портал для бесшовного принятия управленческих решений: аналитическая платформа на корпоративном хранилище данных с сервисами BI-отчётности, прогнозирования и бюджетирования.
Точность прогнозирования выросла за счёт анализа первичных, вторичных и третичных продаж и исторических данных.
Цикл бюджетирования сократился с месяца до двух недель; реакция на отклонения по SKU, каналам и клиентам — сутки вместо полутора месяцев. Эффект около 70 млн руб. в год.
Номинация Data Award 2026.
ОМК · 2018–2019
Металлургия · ~170 млрд ₽ выручки · ~34 тыс. сотр. (2020, Forbes / публично)
Участвовал во внедрении CRM на российской low-code платформе BPMSoft как руководитель процессного блока. Решение перевело ОМК к централизованному масштабируемому управлению сложными продажами.
Единая база ~70 тыс. потенциальных и действующих клиентов; в CRM — более 450 сотрудников продающих подразделений ОМК и смежных функций.
CRM-система ОМК, выросшая из этой работы, одержала победу в конкурсе «Лучшие ИТ-решения для металлургической отрасли 2025».
Стратегический евангелист и автор фреймворка Strategy Excellence Triad
Норма профессии и инструменты: манифест — зачем; фреймворк и методика — как собирать.
Манифест стратега
Сформулировал Манифест — публичную норму профессии и принципы мышления стратега для того, чтобы объединить лидеров вокруг общих стратегических ценностей.
Манифест призван создать фундамент единых взглядов в компаниях на роль стратегов как отдельной значимой функции, которая служит интересам основателя, компании и CEO, балансирует настоящее и будущее, придаёт смысл операционному ядру.
Манифест направляет энергию в развитие мышления, даёт ключевые принципы и практические ориентиры для решений, которые ведут к масштабным результатам и устойчивым и осмысленным изменениям в компании.
SETF · методика
Автор фреймворка «Триада стратегического совершенства» — Strategy Excellence Triad Framework (SETF): способ собрать стратегию как выбор и удержать его в архитектуре бизнеса — вызов, поле игры, отказы.
SET Rating (SETR) — рейтинг оценки качества раскрытия стратегий в публичном документе — практическая методика по единым правилам, позволяющая отличить стратегию от имитации и сопоставить документы на одном основании: ни отрасль, ни страна не задают отдельный знаменатель.
Клуб менторов
Ментор, автор методики «Создание и сопровождение стратегии».
Как устроена работа
Сначала вердикт по замыслу и архитектуре. Потом — только тот контур, который совету реально нужен.
1. Диагностика
3–4 недели. Интервью ЛПР, разбор артефакта стратегии, карта разрывов: выбор, границы, преимущество, исполнимость, архитектура центра.
2. Артефакт для СД
На стол к заседанию: есть ли стратегия, где ломается архитектура, какие вопросы совета нельзя закрыть операционкой.
3. Контур дальше
Стоп после аудита. Либо сопровождение SETF. Либо менторинг директора-не-стратега. Не переписывание текста для текущей строки SETR.
FAQ Вопросы СД и CEO
Кто такой Олег Богомолов?
Олег Богомолов — CSO и стратегический советник, кандидат экономических наук. Строит живую компетенцию выбора внутри управленческого контура, а не документ на сессию. Работает с собственниками и топ-командами среднего и крупного бизнеса.
Чем этот сайт отличается от setrating.org?
setrating.org — публичный портал рейтинга: таблица, методология, классы документов. olegbogomolov.pro — личная практика: аудит стратегии и консультации по архитектуре бизнеса. Рейтинг не продаёт консалтинг, консалтинг не меняет позицию компании в рейтинге.
Что получает Совет директоров?
Артефакт для дискуссии: вердикт по замыслу, карта разрывов архитектуры, формулировка вопросов, которые нельзя закрыть операционным отчётом. Это линейка для заседания, а не презентация «как всё хорошо» и не инвестиционная рекомендация.
Работаете ли вы с компаниями из рейтинга SETR?
Закрытая диагностика допускается и не подменяет публичную оценку. Платная разработка или переписывание текста стратегии для компании текущего выпуска SETR не оказывается. Улучшение в следующем выпуске возможно только после публикации компанией нового артефакта.
Работаете ли вы с директорами не-стратегами?
Да. Менторинг для члена СД или топа, который никогда не держал стратегическую функцию: какие вопросы ставить совету, как читать артефакт менеджмента, где заканчивается oversight. Это не написание стратегии компании и не строка SETR.
С кем вы работаете и в каком формате?
С советами директоров, CEO и собственниками среднего и крупного бизнеса. Форматы: аудит стратегии; стратегия и архитектура; менторинг директора, который не держал стратегическую функцию. Full-time CSO — по отдельному запросу; роль CSO в банке не беру, как советник — рассматриваю.
Манифест и статьи
Норма профессии и статьи канала «Мнение стратега». Рейтинг живёт на setrating.org — здесь канон и разборы.
Следующий шаг
Кратко опишите контур: публичная компания или нет, горизонт решения СД, что болит — замысел, архитектура или и то и другое.
- Email strategy@olegbogomolov.pro
- tg-канал @mneniestratega
- LinkedIn linkedin.com/in/olegbogomolov
Этот сайт не является порталом SETR. Консалтинг не меняет публичную оценку в рейтинге. SETR — не кредитный рейтинг, не инвестиционная рекомендация и не оценка финансового результата.